Ко мне тут пришёл Семён Иноземцев из Клуба главредов с запросом на наставничество для его дизайнеров. При обсуждении деталей у Семёна возникло опасение:
А вдруг дизайнеры прокачаются, но не найдут применения собственным скиллам и уйдут из агентства? Ведь у нас нет для них вертикальных треков развития, они будут упираться в потолок.
Я накатал ответ, который превратился в пост.
⌘ ⌘ ⌘
Толковый руководитель понимает: мало нанять людей, их надо обучать, в них нужно вкладываться. Но где-то внутри есть страх:
Вот я сейчас буду вкладывать в человека, куплю ему курсы, оплачу консультации, он станет крутым, перерастёт мои задачи и уйдёт в другую компанию. Получается, что я выращу человека для другого работодателя, и все мои вложения будут зря.
Опасения понятны: никто не любит терять деньги и вкладывать в человека, который уйдёт. Мои наблюдения показывают, что на практике так почти никогда не происходит, и вот почему.
Люди меняются медленно. По своей природе люди инертны и ригидны, то есть меняются неохотно, под давлением обстоятельств и среды, а не потому что сами так решили. Лишь небольшой процент людей может признать свои слабые стороны, начать над ними активно работать и показывать крутые результаты уже через месяц. Чтобы полученные знания превратились в навыки, нужно время, минимум полгода-год. За это время можно подготовить смену и подыскать задачи для подросшего и окрепшего сотрудника.
У всех разный уровень и разные цели. Не все вокруг хотят быть главредами, арт-директорами и руководителями. Даже на уровне одной редакции один автор может стремиться в шефы, учиться строить процессы, а другому нравится общаться с экспертами и писать статьи, его всё устраивает. Первый будет качать одни навыки, а второй — совершенно другие. Вряд ли оба вырастут из своих задач, заскучают и уйдут одновременно.
Не всем с вами по пути. Чтобы сотрудник не ушёл, с ним нужно говорить про его цели и планы, постоянно корректировать их и смотреть, по пути вам или нет. Бывает так, что у вас просто нет того, что ему нужно. Обычно это видно уже на этапе собеседования и в первые месяцы работы. Если на этом этапе есть расхождения, то уход такого человека — лишь вопрос времени. В этот момент стоит честно себя спросить, нужен ли вам такой человек в команде и хотите ли вы в него вкладываться?
Да, можно попытаться сделать работу для этого сотрудника интересной, чтобы не скучал. Но по опыту это работает недолго. Если таких сотрудников будет много, «развлекать» всех никаких сил не хватит. Возможно, стоит найти другого человека, который будет лучше подходить под ваши задачи, будет сам делать работу интересной, двигать себя вперёд и расти. Да, это сложно, но мотивировать тех, кто не хочет, кому неинтересно — ещё сложнее.
⌘ ⌘ ⌘
Задача руководителя не в том, чтобы удержать сотрудников, а чтобы от него не хотели уходить. Чем сильнее руководитель хочет удержать сотрудника, тем больнее и дороже это будет для него самого. Дороже не по деньгам, а по времени и вниманию, которое будет утекать в пустоту.
Задача руководителя не в том, чтобы удержать сотрудников, а чтобы от него не хотели уходить.
Те, в кого стоит вкладывать, обычно сами ищут знания, курсы и книги, приходят за советами и просят научить. Их не нужно заставлять и уговаривать. А развивать и мотивировать насильно не выйдет. Это стремление либо есть, либо нет.
Ещё я люблю смотреть на возможный уход сотрудников так: рано или поздно человек всё равно уйдёт. Необязательно потому, что станет скучно или он перерастёт задачи. Может, просто сменит профессию. Может, переедет в другой город или страну. Может, создаст семью и посвятит себя детям. Мало ли что ещё может случиться.
В конце концов, сотрудник может умереть. Но это не повод бездействовать и лишать лучших в своей команде роста и развития.
