Управление

ПереговорыАрт-дирекшнНаёмГлавредство

Контроль переоценён 

Люди любят контролировать процессы вокруг себя. Нередко контроль путают с управлением. Мол, если я кого-то контролирую, значит, у меня есть власть над ситуацией или человеком, значит, я ими управляю. Но это заблуждение.

Контроль — трудоёмкий и ужасно неэффективный способ управления.

Контролировать значит пытаться подчинить себе окружающих нас людей, процессы и ситуации. В попытках контролировать окружающий мир, мы подавляем голоса остальных, лишаем их самого важного — автономности, способности принимать решения самостоятельно, без нас.

Контроль делает нас уязвимыми и заставляет тратить силы на то, чтобы доказывать окружающим, что они должны считаться с нашим мнением, амбициями и эго. Контроль размягчает наше окружение, не оставляя вокруг нас опоры. Мы можем не замечать этого, когда у нас всё в порядке. Но в трудное время опереться можно только на твёрдое.

Да и как часто что-то на самом деле зависит от нас? Что мы на самом деле контролируем? Да, мы можем решить, какую футболку надеть с утра, и можем приготовить здоровый завтрак. Однако большинство процессов нам не подвластно: погода за окном, настроение руководителя, вкус еды в ресторане и многое другое.

Хороший пример, который подтверждает абсурдность гиперконтроля — Япония. Это страна, где постоянно то цунами, то землетрясение, то тайфун. Природа часто разрушает дома японцев. Иногда целые города и посёлки. И с этим ничего нельзя поделать.

Цунами — неотвратимое явление, которое случится. Стихии плевать на то, что мы думаем по этому повожу. Японцы спокойно относятся к подобным передрягам. Нельзя предотвратить каждую проблему на своём пути, как и нельзя остановить цунами. Оно всё равно накроет город и разрушит всё на своём пути. Главное — быть готовым к этому и уцелеть, чтобы отстроить всё заново.

Контроль переоценён. Нам почему-то хочется думать, что всё получилось именно благодаря нам и нашим стараниям. Наоборот, чем сильнее наша хватка, тем хуже мы себя чувствуем и более скверно обстоят дела. Хотя часто всё прекрасно работает и без нас.

В работе лучший способ контролировать что-либо — сделать задачу и процесс интересными для других. Только тот, кто понимает истинные мотивы людей, уважает их труд и делит с ними ответственность, управляет по-настоящему.

Нет комментариев 1 мес

Клиент по рекомендации 

Есть убеждение, что если клиент пришёл по рекомендации, то проект у вас в кармане и можно расслабиться. Ещё хуже, когда люди считают, что нельзя отказаться от проекта, если вас посоветовал друг или родственник.

Я сам не раз попадал в эту ловушку. Думал, раз пришли по совету, то уже есть доверие, и всё будет гладко, без сюрпризов. Каждый раз, когда я подходил к проекту с таким настроем, проект либо не случался вообще, ли это был настолько паршивый проект, что лучше бы его не было.

Со временем я выработал принцип: ко всем на равных, без иллюзий, ожиданий и пристрастия. Не стоит терять рассудок и брать проект только потому, что к вам обратились по совету друзей или родных.

Клиент по рекомендации — ещё не клиент. Это лишь ещё один человек, которому вы, возможно, будете полезны. А возможно, не будете. Пока не подписан договор и предоплата не лежит у вас на счету, это ещё не клиент.

Нет комментариев 1 мес

Синхрон 

В каждом проекте есть деталь, мелочь, которую обсуждают в начале, а делать её предстоит в последнюю очередь. За время, пока идёт проект, всё может измениться и не факт, что эта деталь вообще будет иметь значение.

Например, на одном из недавних проектов, мы договорились с клиентом, что часть страниц оставим в старом дизайне и просто перенесём на новый сайт «как есть». Изначально страниц было пять. По итогу, мы переносим всего две: пока мы делали проект, контекст изменился, и заказчик понял, что остальные три страницы не нужны.

Мораль: то, что обсуждается на старте проекта и что будет сделано в итоге — две разные вещи. Прежде чем делать что-либо, стоит проверить, что изначальные договорённости ещё в силе, засинхрониться. Нередко это сэкономит вам время, силы и избавит от неактуальной задачи.

Нет комментариев 2 мес

Эпицентр проекта 

Нас окружает культура ярких фантиков и быстродействующих таблеток. Все и всё вокруг борются за наше внимание, сбивают наш фокус с главной цели. Из-за чего мы часто зацикливаемся на внешних проявлениях успеха, а не на скучных, повседневных действиях, которые, в итоге, и приведут нас к нему.

Яркая обёртка — лишь два процента успеха. Это то, что видят окружающие. Отсюда и возникает иллюзия лёгкости результата, кажется, что человек пришёл к нему за ночь. Однако 98% результата — это каждодневный труд и оттачивание базовых техник, которым мало кто уделяет внимание.

Хороший пример — игра в баскетбол. Всем нравится, как эффектно выглядит дриблинг и всякие финты. Ютуб и другие соцсети завалены видео, где парни и девушки выполняют разные трюки на показ. Но это не имеет ничего общего с самой игрой в команде и способностью победить в турнире.

В командной игре гораздо важнее умение чётко и вовремя сделать передачу, угадать задумку товарища по команде, забить из-под кольца и забросить штрафной, когда разрыв в пару очков и до финального свистка всего несколько секунд.

Исход матча решают не красивые финты, а умение на протяжении всей игры делать одни и те же действия одинаково хорошо. Не сдаваться, когда тяжело, помогать товарищам, когда они ошиблись, и просто выполнять отведённую тебе роль. Это суть, основа игры, эпицентр, если можно так сказать.

У каждого проекта тоже есть эпицентр — то, без чего он не случится. Чтобы понять, делаю ли я то, что на самом деле важно, я задаю себе серию вопросов: «Куда сейчас направлено моё внимание? Правда ли это самая важная часть проекта? Может ли проект состояться без неё?»

Этот приём помогает расставить верные приоритеты в проекте и перестать пытаться успеть всё. Когда знаешь, где эпицентр проекта, становится ясно, куда направить внимание и усилия команды.

Нет комментариев 2 мес

Запрос на прозрачность 

Недавно на встрече один заказчик сказал хорошую мысль: «Нет проблемы бюджета. Главная дилемма заказчика сегодня — кому этот бюджет доверить, чтобы получить работающий результат. Потому что можно отдать кучу денег одному исполнителю и получить конфетку, а можно отдать другому и получить неработающую хрень».

Сошлись на том, что при выборе исполнителя важна прозрачность. Многие об этом говорят, но мало кто понимает что вообще это значит — «прозрачность»?

Для меня прозрачность — это умение формировать ожидания, то есть, много раз отвечать на несколько одних и тех же вопросов на протяжении всего проекта, предупреждать их и отвечать на них прежде, чем они возникнут в голове заказчика.

Вот эти вопросы:

  1. Что мы здесь делаем? Почему и как мы оказались в этой точке? Что происходит прямо сейчас?
  2. Куда мы хотим прийти? Что должно измениться по итогу? Как мы поймём, что получили то, что хотели?
  3. Что нам нужно делать чтобы туда добраться? Какой путь самый близкий и безопасный? Какое решение соответствует нашим ресурсам? Какое решение мы можем себе позволить в текущих условиях?

Лучший тип исполнителя — тот, кто умеет управлять ожиданиями с момента знакомства до сдачи работы и даже какое-то время после. Именно таким исполнителем стараюсь быть сам и только с такими исполнителями стараюсь работать.

2 комментария 2 мес

Главный вопрос на первой встрече с заказчиком 

Одна из задач первой встречи — понять, ваш ли это клиент и стоит ли браться за проект. Наверняка, есть множество способов это сделать, я поделюсь своим.

Тем, кто сейчас сидит без работы и готов браться за что угодно, может показаться, что этот пост не для них. На самом деле, для них он полезен гораздо больше, чем для тех, кто выбирать проекты из большого потока заявок.

На решение войти в проект или нет, влияет несколько моментов:

Деньги. У заказчика должны быть деньги, за которые вам комфортно сделать работу. Если у заказчика нет желаемого бюджета, вам придётся найти другую мотивацию. Малый бюджет можно компенсировать другими бонусами, но лишь на короткий отрезок времени.

Вызов. В проекте должен быть посильный вызов, требующий изобретательности, чтобы вам было интересно его делать. Слишком простая задача заставит скучать, а слишком сложная — прокрастинировать.

Доверие. Заказчик должен вам доверять и вести открытый, честный диалог. Есть случаи, когда доверие можно построить и укрепить в процессе, но изначально какое-то доверие должно быть, иначе будет тяжело.

Вера в проект. Вам должен нравится проект, вас должна качать та сфера, с которой он связан. Если писать тексты или рисовать лендинги для колбасного завода не прибавляет энтузиазма, никакие деньги его не добавят.

Есть контакт. Вам должно быть приятно общаться с заказчиком. Это должен быть ваш человек, с которым вам легко и просто. Часто этот момент упускают из вида, а он, вероятно, самый тонкий и сложный.

Если после встречи с клиентом, вам нужно целый час отмокать в ванной, то даже гора денег, интересная задача и безграничное доверие не перевесят это ощущение.

Чтобы понять, ваш ли это человек, достаточно после первой встречи задать себе один вопрос: «Хочу ли я встретиться с этим человеком ещё раз? А десять раз? Готов ли я делать с ним проект, где мне придётся вести переговоры, объяснять детали и нюансы, предлагать решения? Хочу ли я сделать с ним два проекта? А пять? «

Самый главный вопрос на первой встрече с заказчиком: «Хочу ли я встретиться с этим человеком ещё раз?»

Если ответ «возможно», это не ваш клиент. Если ответ «нет», значит это не ваш клиент. И только если ответ «да, мне было приятно с ним общаться, готов видеться с ним регулярно», это ваш клиент. Звучит банально, но, чёрт возьми, работает.

Нет комментариев 3 мес

Что значит быть крутым менеджером 

Недавно я покупал кровать на «Диван.ру». Выбрал, оформил заказ и забыл. Спустя время беру телефон, а там куча пропущенных с разных номеров, с одного звонили два раза. Ну, мошенники, подумал я. Мне даже в голову не пришло, что это мог быть менеджер магазина.

Ещё спустя час я зашёл проверить почту и увидел письмо от Дарьи, менеджера «Диван.ру». Она просила подтвердить заказ. Дальше мы с ней всё обсудили в почте, а потом она позвонила ещё раз, чтобы всё проверить и поставить заказ в очередь на доставку.

Уже на следующий день я увидел пропущенные сообщения от Дарьи в Вотсапе и Вайбере. То есть, она пыталась связаться со мной всеми возможными способами. В итоге, достучалась в почте.

Когда мы общались, в её голосе не было ни капли раздражения, всё было легко, естественно, без фальши. В этот момент я подумал: «Вот это настоящий менеджер. Добилась своего, а я даже не понял, что была какая-то проблема».

Настоящий менеджер не делает свою проблему проблемой клиента.

Настоящий менеджер не сдаётся при первой неудаче, а продолжает пробовать.

Настоящий менеджер достанет вас из-под земли, но получит ответ на свой вопрос.

Миру нужно больше людей, которые умеют быть настоящими менеджерами и решать вопросы.

Здесь могла быть реклама «Диван.ру», но вместо неё я оставлю ссылку на стикерпак нашей студии «Настоящий менеджер». Недавно у нас вышла вторая версия с новыми фразами.

Стикерпак «Настоящий менеджер» ★
Нет комментариев 3 мес

Сила ограничений 

Недавно мой домашний офис переехал на новое место. Там ещё всё необжито, например, нет кухни, поэтому обеды я беру с собой или заказываю доставку. Но была одна проблема, которую я не смог решить сходу.

Вблизи нет хороших кофеен. До них надо прям идти, а мне то лень, то времени нет. А кофе нужен, это топливо. И это вкусно.

Пару дней я страдал без кофе, и всё думал, как бы мне решить эту задачу. Даже нашел доставку, в которой вроде кофе привозят. Но пока его везут, кофе остынет и выдохнется. Так что не вариант.

Сегодня утром меня осенило. Я вспомнил, что дома есть термос, которым прежде почти не пользовался, ну просто не было нужды. А тут всё сложилось: заварил кофе, перелил в термос и взял с собой. Термос держит тепло часа 4, чего вполне хватит для продуктивной работы. Потом все равно нужно делать перерыв и отдыхать.

Ситуация с термосом — хороший пример того, как ограничения помогают находить простые работающие решения. Ведь все компоненты уже были в моём распоряжении. Но без ограничений и определённого контекста в виде необжитого офиса, они были для меня незаметны (читай — недоступны).

Как только на новом месте появится кухня и возможность кипятить воду, термос снова будет не нужен, но решение останется со мной в виде практического знания. И если в будущем я окажусь в подобной ситуации, у меня будет готовое решение.

Ограничения — это ключ к скрытым до сих пор возможностям, способ найти простое и сильное решение. Чаще всего у нас есть всё, чтобы решить задачу, которая кажется непосильной. Нужно лишь сменить ракурс, и ограничения помогают это сделать.

Нет комментариев 3 мес

Восемь секретных знаний о продажах: запрещённый список ★ 

Большой наброс на вентилятор по мотивам последнего выпуска студийного подкаста, где мы рассказали, почему не называем цену и сроки на первой встрече. Прежде я не делился своими мыслями по поводу продаж, но в личку пишут с вопросами:

А как тогда продавать, если не называть цену, ведь всё равно, в конце концов, выбирают по цене?

Я сам пишу разным компаниям, рассказываю об проблемах, которые вижу, и предлагаю улучшить их сайты, айдентику, тексты. Но до обсуждения цен даже не доходит, мне отказывают. Что я делаю не так?

Вот несколько осознаний по поводу продаж, которые я вывел для себя за восемь лет работы с заказчиками. Возможно, что-то из этого поможет:

  1. Никаких продаж на первой встрече, в первом сообщении или письме. Пока вас не знают, пока вы не сформировали доверие, в мире этих людей вы — никто. Не надо прикладывать презентации, сыпать эпитетами и обещать золотые горы, нахваливать себя или свой продукт. Лучший способ завоевать доверие — сразу приносить пользу.
  2. Действовать надо как при знакомстве в жизни. В жизни мы знакомимся, рассказываем о себе, но ничего не продаём. Те, кто так делают, довольно быстро попадают в жесткий игнор и обламываются. Вспомните назойливых консультантов в магазине. Если не хотите, чтобы вас мысленно или вслух послали нахуй, не ведите себя как они.
  3. Цель первой встречи, первого письма или сообщения — начать диалог, познакомиться и понять, есть ли вообще запрос, нужна ли вообще людям ваша помощь. Здесь всё как на приёме у врача: нельзя лечить абстрактную болезнь. Врач даёт таблетку, когда знает, с чем имеет дело, когда он понимает, что с вами и какая таблетка вам нужна.
  4. Когда приходишь к кому-то с предложением что-то улучшить, нужно понимать, что это за человек, его систему ценностей и контекст, в котором он находится прямо сейчас. Люди не любят, когда их кто-то оценивает. Если открывать дверь с ноги, учить жизни и писать что-то вроде «у вас тут слабые решения и плохой дизайн», это лишь вызовет сопротивление. Такие ребята обычно идут нахуй строевым шагом.
  5. Нельзя продать что-либо человеку, не понимая, нужно ли ему то, что вы предлагаете и имеет ли это хоть какую-то ценность в его мире. Часто люди знают о проблемах, про которые вы им рассказывает, но эти проблемы не критичны для их бизнеса и не влияют на прибыль. В мире сотни тысяч компаний с древними сайтами, которые не обновлялись с начала 2000-х. Они продают услуги на личных встречах в офисе. Предлагать таким компаниям редизайн сайта нет никакого смысла.
  6. Допустим, что у заказчика всё же есть для вас работа. Но продавать всё ещё рано. Сначала стоит понять, сможете ли вы в целом работать вместе, сходитесь ли вы по ценностям и подходу к работе. Тут лучше всего работает встреча или созвон. Узнайте, как заказчик формирует задачу и представляет себе возможное решение. Расскажите, как будете строить работу, обсуждать замечания, согласовывать результат и пр.
  7. Презентуйте план работ и смету лично. Проведите клиента за ручку по всем этапам и цифрам, покажите, что он получит в итоге. Клиенты не заказывают дизайн или тексты каждый день, они не знают, как устроена ваша работа, из чего она состоит. Только на этом этапе стоит говорить про деньги. Не на первом шаге и не в письме, а лично, когда у вас и заказчика сложился общий, единый контекст, который вы и он понимаете одинаково.
  8. Иногда вам будут отказывать. Возможно, сейчас ваша помощь не нужна. Возможно, ваши цены завышены. Возможно, вы плохо презентовали свой подход и не смогли завоевать доверие человека напротив. Важно помнить, отказ — это не конец отношений, а часть диалога. Это «нет» именно сейчас, в текущий момент времени и в текущем контексте. «Нет» — это сигнал, который сообщает новое знание о вас, ваших услугах и подходе. Используйте его, чтобы улучшить ваш процесс.
Нет комментариев 4 мес

Умение наслаждаться процессом ★ 

Есть мысль, что вот есть работа, где ты страдаешь, и, а есть жизнь, где отдых, кайф и розовые пони. А ещё важно между этой самой работой и жизнью выдерживать какой-то там баланс. По-моему полная хрень.

Работа должна радовать и приносить кайф каждый день. Не результат, а именно рабочий процесс, каждодневная рутина.

Нельзя не любить свою рутину. Дизайнер не может не любить общаться с заказчиком. Редактор не может не любить замечания. Программист не может не любить баги. Всё это часть процесса на пути к результату. Это часть профессии.

Без любви к рутине невозможно 10, 20 или 30 лет заниматься одним делом, совершенствоваться в нём и расти. Если от рутины не прёт, вероятно, это не совсем твоё. В этом смысле процесс важнее результата.

Процесс — это постоянно преодоление сопротивления людей вокруг тебя: заказчика, старшего коллеги, арт-директора, главреда.

Процесс — это про умение отстоять свою идею, наиболее эффективное решение.

Только процесс помогает нам расти, делает нас круче, прокачивает и развивает. Именно шлифовка процесса, оттачивание мелочей в своей рутине, в итоге, приводит к лучшему результату, а не наоборот.

Если ты кайфуешь от процесса, если ты умеешь превратить работу в игру, результат обязательно будет крутым. И наоборот, если от процесса не вставляет, как ни старайся, получится говно. И никакой баланс между работой и жизнью тут не поможет.

Нет комментариев 6 мес