Главный вопрос, который мучает руководителя, когда дело касается найма новых людей: «А как понять, что мы наняли того человека? Да, он может соответствовать всем параметрам, но что самое важное в найме, на что нам следует обращать внимание?»…
Некоторые люди воспринимают консультации и наставничество как таблетку от головной боли. Мол, сейчас мне скажут, что делать, или, более того, исправят проблему за меня, и всё чудесным образом наладится. Прям как те люди, которые верят, что психолог решит все проблемы за них…
После закрытия студии ко мне в личку постучались пять руководителей с запросом «наладить процессы» в их командах. Я созвонился с каждым и обалдел: у всех пятерых была одна и та же проблема, о которой они даже не догадывались…
У меня были долгие и непростые отношения с деньгами. Я прошёл путь от ненависти и мыслей вроде «вот бы денег вообще не существовало» до «как здорово, что я могу всё это себе позволить».
Я не финансовый гуру, но кое-какие правила в отношении денег для себя вывел. Я дошёл до них через пот и кровь, поэтому здесь всё моё, а не из книжек.
Не работай ради денег. Работай ради нового опыта, знаний и достижений, но не ради денег. Деньги необходимы, но они не могут быть главной мотивацией. Если бы это было так, мы все были бы наёмными убийцами, сутенёрами и наркоторговцами.
Не продавай своё время. Почасовая оплата — самый отвратительный способ оценить свой труд. Он всегда убыточен. Он всегда работает против тебя и твоих клиентов. Ничто не обесценивает труд так, как продажа времени. Продавай решения, опыт, ощущения и проси больше.
Цена может быть любой. Никогда не оправдывай свои цены трудозатратами. Это заведомо слабая позиция. В мире огромное количество товаров и услуг, цена которых никак не связана с себестоимостью. Цена — это всегда гипотеза, и она может быть любой.
Ты достоин этих денег. Нет, тебе не нужно проходить очередной курс по саморазвитию, чтобы попросить больше. Тебе не нужна ещё одна медалька или диплом, который докажет, что вот теперь ты достоин большего. Ты достоин этих денег прямо сейчас. Без условий.
Не ссы и подними цены. Не жди завтра. Просто подними цены прямо сейчас. Если страшно поднимать на 20%, подними на 10%. Насколько можешь, настолько и подними. Человек, который готов купить у тебя за 1000 рублей, купит и за 1100 рублей.
Без оправданий. Никогда не объясняй повышение цен личными обстоятельствами вроде ипотеки, троих детей, сломанной машины и пр. Достаточно сказать: «Я хочу получать больше. Не рубль, а три. Как я могу достичь такой зарплаты? Брать больше задач? Ответственности?» А если работаешь на себя, то вообще ничего объясняй. Просто подними цены.
Иногда лучше отказаться. Бывают ситуации, когда чувствуешь, что не хочешь помогать конкретно этому человеку. Или не веришь, что можешь ему помочь. Прислушайся к этому чувству. Не все деньги в мире надо заработать. Не все заказы — твои заказы. Иногда лучше не взять деньги.
Всегда делай хорошо. Бывает, что хочешь помочь, но не хочешь денег. Возможно, тебе просто нравится человек. Возможно, ещё что-то. Сделай свою работу так, словно тебе за это заплатили. Никогда не напоминай об этом и не гордись. Всегда выдавай лучший результат вне зависимости от вознаграждения.
Всё у нас в голове. Когда мне было 7 лет, «Сникерс» казался роскошью, а теперь я могу есть его каждый день (спасибо родителям за быстрый метаболизм). Когда мне было 19 лет, зарплата в 30 000 рублей казалась недостижимой. Сегодня я знаю, что всё возможно.
Все ограничения существуют лишь у нас в голове, и с ними можно работать. То, что сегодня кажется недоступным, через год может стать реальностью.
Не думай о деньгах. Чем богаче наш жизненный опыт, тем легче и лучше наши отношения с деньгами. Поэтому главный совет — хочешь больше денег, не думай о них. Занимайся делом, расширяй свой опыт, получай редкие, необычные навыки. Принимай деньги легко, трать с умом, но не думай о них слишком часто.
Больше о деньгах я рассказываю в Полочке, моём платном блоге:
Алгоритм решения сложных жизненных ситуаций
Три ментальные ловушки, которые мешают расти в деньгах, карьере и жизни
Тупик минимализма или Как продавать простые решения за много денег?
Начинающих блогеров, авторов, писателей мучает один и тот же вопрос:
«А что если никто не будет меня читать? Что если это никому не нужно?»
Такие мысли не мотивируют писать. И тем более писать регулярно. Вместо этого у творческих ребят можно наблюдать постоянные «качели»: напишут три поста и бросят, через год ещё пять постов и снова бросают. Они попадают в ловушку одного и того же убеждения:
«Я должен писать для кого-то. У меня обязательно должна быть аудитория».
Иными словами, они ищут подтверждение своей окейности вовне, снаружи. А это изначально ложный путь.
⌘ ⌘ ⌘
Я веду свой блог и рассылку почти девять лет. Я знаю, что такое начинать с нуля: публиковать пост на 30 человек, отправлять письмо 17 людям, из которых 15 твои друзья, один ты сам и лишь один незнакомец.
И, конечно, бывали моменты, когда я задавался вопросом: «Зачем мне всё это? Кому всё это нужно?» И довольно скоро я нашёл ответ. Это нужно мне. Я делаю это для себя. И мне не нужно чьё-либо одобрение или разрешение извне.
Мои посты — закрепления прожитого опыта, осознание, которое посетило меня на прогулке в парке, мысль, пронзившая после встречи с другом. Всё это я пишу, чтобы не забыть, чтобы в нужный момент найти пост и опереться на классную идею.
Мои письма — дневник парня из Сибири, который живёт свою жизнь. В рассылке я обращаюсь к читателю на «ты», и каждому кажется, что я пишу это письмо лично ему. Но, в первую очередь, я обращаюсь к себе. Каждое письмо — напоминание о том, что я прожил, что думал, видел и чувствовал.
Я никогда не думал о том, кому могут быть нужны мои мысли. Я писал, потому что мне было что сказать. Потому что я не мог не писать. Мне повезло: нашлись почти четыре тысячи человек, которые посчитали мои слова интересными.
Вам может повезти не так сильно. Но это не значит, что надо перестать писать. Если вас читает 15 человек, это не означает, что ваши мысли неинтересны или пустые. Это означает лишь то, что прямо сейчас эти мысли интересны 15 неравнодушным людям. Завтра их может стать больше или меньше. Но это не важно.
Пишите для себя. И не зацикливайтесь на цифрах. В этом есть и есть весь секрет.
Есть такой французский нейробиолог Анна-Лор Ле Канф. У неё есть классная рассылка и блог о том, как работает наш мозг, как формируются нейронные связи, как это влияет на наше состояние и что с этим делать…
Вот есть такое слово — фреймворк. Его часто употребляют по делу и без. Раньше его использовали только разработчики, а теперь ещё и руководители.
В управлении есть куча фреймворков. То есть, по-русски — подходов к организации работы. И я вижу, что частенько люди мыслят так: «Надо всего лишь найти правильный фреймворк, и всё наладится».
В итоге, руководители становятся заложниками догм, которые им совершенно не подходят: аджайл, спринты, скрам, ДКЦП, ФФФ — все эти страшные слова не имеют ничего общего с управлением. Клиенту и подавно плевать, что вы используете.
Если отбросить всё наносное, то управление — это преобразование реальности с помощью ресурсов и средств, которые доступны здесь и сейчас. Всё.
Главный инструмент управления — внимание. С помощью внимания мы наблюдаем за миром, замечаем его противоречия, несовершенства и сходства. В них мы находим новые возможности, идеи и решения, делаем на них ставку и воплощаем в жизнь.
Однако внимание не работает без видения. А видение в свою очередь вырастает из ценностей и принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни. Получается такая цепочка:
Ценности → Видение → Внимание → Фреймворки
Фреймворк — лишь способ доставки ваших ценностей и видения до других людей, не более. Круто владеть разными инструментами и понимать, когда уместно использовать. Чем больше в вашем арсенале фреймворков, тем лучше.
Но любые фреймворки эффективны только тогда, когда им есть на что опереться. Иначе всё будет разваливаться, сколько умных книжек не читай.
Пока сидел без работы, решил пересмотреть «Игру престолов». В сериале много диалогов, которые хорошо раскрывают философию и характер героев.
Сильнее всего мне запомнился разговор Джона Сноу и Манса, Короля-за-Стеной, перед его казнью. Джон пытается уговорить Манса присягнуть Станнису, чтобы спасти своих людей и себя.
— Ты знаешь, чего хочет Станнис?
— Он хочет, чтобы я склонил колени перед ним, чтобы вольный народ сражался за него. Отдаю ему должное, он смел.
— Разве король не должен быть смелым?
— О, да. Я уважаю его. Если он получит то, чего желает, думаю, он будет править лучше всех тех дурней, что сидели на Железном троне последние сто лет. Но я не буду служить ему.
— Ты говорил мне, что твои люди пролили достаточно крови…
— Всё так. И я не хочу, чтобы они проливали кровь за Станниса.
— Ты жизнь положил жизнь на то, чтобы впервые в истории объединить более 90 кланов. Ты сделал это не ради власти и не ради славы. Ты сделал это, чтобы спасти их, потому что никто из них не выживет за Стеной, когда наступит зима. Неужели твоя гордость тебе дороже их жизней?
— Гордость? К чёрту мою гордость. Дело вовсе не в этом.
— Так присягни Станнису и спаси своих людей!
— Они шли за мной, потому что уважали меня, верили в меня. Как только я встану на колени — всё, этому конец.
— Сколько десятков тысяч людей сейчас за Стеной? Сколько женщин? Сколько детей? И ты не хочешь спасти их — из-за чего? Ты боишься показать свой страх.
— О, да, я боюсь. И мне не стыдно.
В конце разговора Джон сообщает Мансу, что того сожгут заживо. Манс отвечает ему:
— Буду честен с тобой. Я не хочу умирать. Не хочу сгорать заживо. Не хочу, чтобы люди помнили меня обгоревшим, вопящим. Но лучше так, чем предать всё, во что я верил.
— Я думаю, ты совершаешь ужасную ошибку.
— Свобода совершать свои ошибки — всё, о чём я когда-либо мечтал.
Для меня этот диалог про два важных лидерских качества, без которых невозможно вести людей за собой.
Знать цену своим словам и поступкам. Чтобы вас уважали как руководителя, недостаточно написать красивые слова на сайте вашей компании. Гораздо важнее знать, что стоит за этими словами и в сложной ситуации не предавать ценности, которые вы защищаете внутри команды.
Слова имеют цену. Как только предаёшь себя, начинаешь говорить или делать не то, что думаешь, ценность твоих слов девальвируется. А вместе с ними уходят уважение и доверие. Сложно верить и следовать за тем, кто не верен себе.
Все эти фразы про прозрачность, клиентоориентированность и доверие ничего не значат, если на практике вы не готовы стоять за них насмерть. Не буквально, но, думаю, метафора понятна.
Ошибаться не страшно, страшно не пробовать. Принцип, который я вывел, когда начинал строить студию. Долго время эти слова стояли у меня в качестве заставки на ноутбуке и телефоне.
Манс буквально говорит, что главная привилегия в жизни — иметь возможность делать выборы, принимать решения и нести за них ответственность. Даже если эти выборы и решения будут неверными. Для Манса жизнь без свободы воли неполноценна, лишена смысла.
В работе смысл — это главное. Обычно он спрятан за вопросами «зачем» и «почему». Если в вашем проекте нет ясности, зачем делать то, что от вас просят, скорее всего вы занимаетесь бессмысленной работой.
Вдогонку к посту про командную культуру прилетел хороший вопрос:
А что если бизнес просто делает деньги без миссии? Это плохо? Я понимаю, что кому-то (из владельцев, сотрудников) такое не подойдёт. Но есть ли такие, кому будет ОК?
У бизнеса всегда есть миссия, но она может быть не сформулирована. И это не страшно. Люди зациклены на миссии: мучают свои команды на мозговых штурмах в попытках придумать красивый лозугн. Но есть вещи поважнее миссии. Например, культура.
Случай из повседневной жизни, а не из диджитала:
Рядом с моим домом есть два фруктовых ларька. Там точно никто про миссию не думал. Но в первый я сходил один раз и больше не возвращался, а в другой хожу уже год. Хотя расстояние от дома до второго ларька в два раза больше.
Почему так? Казалось бы, какая разница, где покупать фрукты? Но разница есть. И она не в миссии.
Год назад я переехал в новый район, и пошёл изучить окрестности. Зашёл в первый ларёк и говорю, мол, давайте знакомиться, буду у вас фрукты покупать. Продавец стал приставать с дурацкими расспросами: сколько лет, женат, а дети есть и пр. Я понимаю, что в его культуре подобные вопросы это норма и у него не было злого умысла. Однако покупать у него что-либо после такого опыта не хочется.
Продавец в другом ларьке был приветлив, представился, пожал мне руку, рассказал про товар, посоветовал, что брать, что не стоит. Он сделал это легко, ненавязчиво, не нарушая личные границы. И вот я уже год покупаю у него фрукты и овощи.
Первый ларёк мог целый год получать мои деньги, но потерял клиента, просто потому что не умеет выдерживать личные границы в общении с покупателями. Для него это не имеет ценности. А продавец второго ларька понимает это и заботится о комфорте людей. Вроде бы эфемерные вещи, их нельзя пощупать, но, в итоге, они конвертируются в реальные деньги и убытки.
Миссия формируется на базе культуры. А культура — это то, что вы делаете и не делаете. Если для вас ОК лезть к незнакомому человеку с личными вопросами, то это и есть ваша культура. И если для ваших клиентов это неприемлемо, то им будет плевать, какая у вас миссия и есть ли она вообще.
Можно делать бизнес и не иметь сформулированной миссии. Главное, понимать, что важно для ваших клиентов и решать их задачи наилучшим образом, не усложняя им жизнь. Чёрт, кажется, звучит как миссия.
Семён Иноземцев написал пост в Клубе главредов про миссию компании и роль руководителя. Там была одна мысль, которая меня зацепила:
Лидер дает ответы на вопросы, без которых команда — это просто случайные люди в комнате: куда мы идем, зачем и что каждый получит от этой работы.
Возможно, у американцев всё иначе, но в нашей практике будто нет места и времени для проговаривания этих вещей — особенно первых двух.
Ты спокойно делишься планами, ставишь задачи и вот это всё, но вставать на броневик и заявлять о целях и смыслах кажется нелепым. Как будто ты отлетевший чувак, который не думает про настоящую работу и живет в мире фантазий.
С одной стороны, я вижу в этом некий комплекс, свойственный именно нашей культуре. Нам почему-то кажется, что делать так нелепо. Хвалить себя, говорить, что мы делаем лучший продукт, что мы идём туда, куда никто прежде не шёл и пр. Как-то всё это стыдно и неловко: а что люди скажут, а что если я ошибаюсь и всё такое.
С другой стороны, есть проблема, что очень часто за громкими словами и видением смысловая пустота. Вакуум. Но вакуум не может существовать долго. Его начинают заполнять чужие смыслы, чем очень умело пользуются разного рода шарлатаны.
Если ты как руководитель не создаёшь смыслы, то это место обязательно займёт кто-то другой, и он будет даже не из твоей компании. Просто его ролики на Ютубе будут сильнее бить в нерв твоим коллегам, они будут слушать и верить ему, а не тебе.
Здоровая и жизнеспособная культура может существовать и развиваться при определённом подходе к управлению:
За принципами и ценностями должны стоять смыслы. Если на вашем сайте написано, что мы «мы делаем достойные бренды заметнее, а мир — честнее», у вас должны быть чёткие ответы на простые вопросы.
Что для нас значит «достойные бренды»? Что значит «честный мир» и «быть честным»? Почему именно это для нас важно? Если ответов нет, то всё это лишь красивые слова, за которыми нет реального смысла. А без смыслов невозможно «заразить» людей какой-либо идеей.
Очень важно, чтобы это были ваши, выстраданные смыслы, а не какие-то фразы из книжки, которую вы вчера листали перед сном. Смыслы рождаются через реальный опыт и никак иначе. Чтобы добывать смыслы, нужно работать руками.
Опылять команду смыслами. Руководитель — главный источник смыслов, эдакий вайфай. От того, какой сигнал он раздаёт, зависит, как команда думает и во что верит.
Чтобы выстроить доверие к определённым смыслам, требуется долгая работа с накопительным эффектом. По сути вам нужно стать внутренним медиа, которое регулярно опыляет всех остальных. Нельзя один раз встать на броневичок, и все такие: «А, ну да, теперь мы в это верим!»
Сначала надо раздавать агитки, клеить плакаты с пропагандой, подсовывать нужные книжки, показывать на примерах и реальных ситуациях в проектах, почему мы поступаем именно так, а не иначе, и как эти самые принципы работают на практике.
Быть точкой спокойствия. Руководитель — главная опора, когда всё вокруг рассыпается. Команда должна знать, что в любое время дня и ночи можно прийти к боссу и опереться на него.
Руководитель — не тот, кто знает ответы на все вопросы, а тот, кто знает ответы в критической ситуации. Он точка спокойствия как капитан самолёта и его экипаж в моменты турбулентности. Если капитан будет паниковать, это передастся остальным, и вероятность ошибки возрастёт.
Ясность, структурность и видение. Это то, чем обязан обладать руководитель. Без этого у него не будет авторитета. Ясность отвечает на вопросы «куда и зачем», структурность на вопрос «как», а видение — то, в какой форме это доводится до команды. Так вот видение невозможно без ясности и структурности.
У основателей бизнеса часто есть то, что они выдают за видение. Обычно это звучит так: «Мы хотим обойти нашего главного конкурента». Но это не видение, а очень плохая цель и скорее всего недостижимая, так как не отвечает на базовые вопросы: как, зачем, а главное, что потом. За таким видением пустота, о которой я писал выше.
И это лишь малая часть того, что должен делать руководитель. Кроме него есть ещё роль команды, которая тоже участвует и влияет на культуру. Когда-нибудь я опишу этот подход более точно, а пока постарался донести его ключевые пункты.