Когда проживаешь слом, обычно есть штуки, которые сильно напрягают и являются источником сильного стресса, волнения и тревоги. Их нельзя игнорировать, нужно как-то справляться, выработать отношение, реакцию, которая не будет истощать и разрушать вас…
В июле я делился с вами шаблоном с жизненно важными вопросами, которые помогают настроить долгосрочные фокус и стратегию. Помимо них есть другие вопросы, которые я собирал по крупицам в течение многих лет. Некоторые вычитал в книгах и подслушал на лекциях, некоторые запомнил из личных бесед с умными людьми, до некоторых дошёл сам, рефлексируя над личным опытом…
Эмоциональное полуночное видео, где я разбираю три самые частые проблемы, которые люди не осознают и которые мешают им развиваться…
По умолчанию я доверяю людям. И не очень понимаю, как можно иначе. Жить в недоверии и ждать подвоха от каждого встречного — больно и тяжело.
Кажется, что такого как я не сложно обмануть. Можно напустить пыли в глаза, наврать с три короба, и я поверю. А даже если не поверю, доказательств, что это ложь, у меня не будет.
Но есть одна вещь, с помощью которой невозможно скрыть ложь. Это текст. Я могу не распознать ложь в голосе. Я могу не уловить едва заметное раздражение на лице собеседника. Но я всегда увижу, когда мне врут в переписке.
В тексте очень сложно врать и прятать своих демонов. В тексте всё сразу вылазит наружу. Из того, как стоят слова в предложении и какие это слова, понятно, как человек мыслит, какой он по своей сути. Добрый или злой, корыстный или щедрый, открытый или не очень, скромный или нет.
Люди могу сколько угодно притворяться в жизни или строить успешный образ в соцсетях. Но притворятся в тексте куда сложнее. Для этого необходимо ясно мыслить, чётко излагать мысли и чувствовать язык — этими навыками в нашей обладают единицы.
Если хочешь по-настоящему узнать человека, попроси его написать письмо.
Три года назад появилось такое устойчивое выражение «хороший русский». Мне оно сразу не понравилось. Потому что сама формулировка подразумевает, раз есть хорошие, значит где-то есть и плохие.
Тогда я задался вопросом, а что вообще значит «хороший русский»? Хороший для кого? По каким критериям определяется, что он хороший? И кто это определяет? Почему у кого-то появилось право назначать одних людей хорошими, а других — плохими? И если я — русский, то как мне понять, хороший я или плохой?
Если следовать простой логике, русский — это прежде всего человек. И если это хороший русский, то это хороший человек. Получается, что слово «русский» здесь лишь надстройка над словом «человек». Ведь вместо неё может быть любое другое слово: турок, итальянец, вьетнамец, марокканец
Нет никаких хороших русских. Есть люди. А люди бывают всякие. И хорошие, и плохие, и средненькие. Национальность тут не имеет значения.
Когда кто-то аргументирует свою позицию подобными клише, вспомните этот пост и пожалейте их. Им ещё понадобится ваша помощь, когда они столкнутся с истиной и узнают, что нет никаких «хороших русских» и что всё это время они боролись не с «плохими русскими», а со своей тенью.
Никак. Чужая мотивация — не работа руководителя. И вообще ничья работа, кроме того человека, которому нужна мотивация.
Работа руководителя — создавать условия, в которых команда и каждый её участник смогут проявлять себя в лучших своих качествах.
А если человек сам себе не может объяснить, зачем ему что-то делать, то никто не сможет. Мотивация либо есть, либо нет.
Если вам в голову пришёл вопрос «как мотивировать мою команду», посмотрите в начало поста и задайте себе другой вопрос: «Почему у меня такая команда, которую надо мотивировать?»
Первый порыв, которому поддаются руководители, когда задача буксует — вкинуть в неё больше людей. Мол, чем больше людей думает над проблемой, тем быстрее она решится. Как правило, эффект противоположный.
В жизни частенько можно наблюдать ситуации, когда два человека не могут договориться. Иногда договориться с самим собой трудно, не то что с кем-то ещё. Всё потому, что чем больше людей в задаче, тем сложнее коммуникация.
Каждый новый человек требует время на погружение в контекст, на обработку новых вводных и на поиск решения и главное — на коммуникацию, то есть передачу информации. А при передаче информации что-то всегда искажается или может быть понято не так. Это называется транзакционный налог. И руководители как правило его не учитывают.
Чем больше людей участвуют в задаче, тем выше транзакционный налог. Платить его придётся в любом случае, вопрос лишь в его размере. Размер можно определить с помощью нехитрых вопросов:
— Точно ли нужно сейчас втянуть Васю в этот созвон? Точно ли надо отвлекать его от других дел?
— Какой есть способ решить эту задачу, не добавляя в неё новых людей?
— Точно ли нам нужно решать эту задачу в таком виде, как мы изначально сформулировали?
— Можно ли отложить задачу и пока не делать?
Часто может оказаться, что мы решаем не ту задачу или изначально выбрали слишком трудный путь и упустили из виду более простое и эффективное решение.
Есть такой приём: включить режим журналиста. Это когда ты отстраняешься от позиции сторон и лишь задаёшь вопросы с целью понять чужую точку зрения. Помогает не влезть в дурацкий спор или разговор, который вам не особо интересен…
Предпринимательство и управление часто путают. Из-за этой путаницы умирают продукты, распадаются бизнес-партнёрства. Кажется, что оба этих навыка — про умение взять на себя ответственность и что-то сделать. Глобально да, но разница в масштабе и средствах.
Инструменты предпринимателя — это горящие глаза, вера в продукт, знание рынка, способность ошибаться и быстро двигаться дальше, умение видеть возможности и превращать их в бизнес, принимать большие стратегические решения.
Предприниматель может любить свой продукт, хотя это скорее вредит делу. Любовь ослепляет и мешает размышлять трезво. Ему кажется, что все вокруг так же без ума от его идеи как и он. Именно поэтому обычно предприниматели — хреновые руководители.
Чтобы не очаровываться своим детищем предпринимателю нужен руководитель. Человек, который будет неудобным, который будет спорить, критиковать и не пропустит плохое решение. Каждому Маккартни нужен Леннон.
Инструменты руководителя — это системы, процессы, гайды, инструкции, метрики, цели, умение делать выводы и быстро корректировать подход на месте, способность принимать множество оперативных решений за день.
Руководитель реализует замысел предпринимателя, он держит миссию продукта в уме и подбирает под неё инструменты, которые приблизят команду к цели. Руководитель не обязан любить продукт и быть удобным для всех. Его работа в том, чтобы решить задачу наилучшим образом в тех условиях и теми ресурсами, что у него есть.
Предприниматель — это источник света, а руководитель — линза, которая фокусирует свет в одной точке.
Предприниматель отвечает за видение, а руководитель фокусирует команду на ближайшей цели. Когда предприниматель выдаёт визионерство за инструмент управления, команда и продукт начинают страдать от расфокуса. Начинается судорожное тушение пожаров и прыгание по задачам.
Руководить и предпринимать — два разных режима мышления, которые дополняют друг друга. Редко когда они в одинаковой степени развиты в одном человеке, и это нормально. Главное вовремя понять, что вам даётся лучше и не пытаться выдавать одно за другое.
Чтобы процесс драйвил и заряжал, в проекте должен быть вызов. В большинстве проектов вызов присутствует в виде ограничений или сложной системы согласований. Иногда вызов выглядит страшным и неподъёмным.
А есть проекты, где нет никакого вызова, где всё просто и понятно. Такие проекты не вызывают азарта, не побуждают развиваться. Дизайнеры начинают ныть, мол, нам скучно. На такой случай у меня есть приём, который бодрит и возвращает жизнь в проект.
Когда дизайнер говорит, что ему скучно, что задача слишком простая, я задаю вопрос: «Как мы можем сделать её интересной? Давай придумаем себе вызов». Это может быть, что угодно: использовать одно начертание, запретить скругления, не использовать иконки и плашки и пр.
Если мы можем усложнить задачу ровно настолько, чтобы мы всё ещё могли её решить и при этом не умереть в конце проекта, веселье нам обеспечено. Иными словами, если в проекте нет вызова — придумай его сам. Не знаю почему, но многим дизайнерам это даже не приходит это в голову.