Есть такой французский нейробиолог Анна-Лор Ле Канф. У неё есть классная рассылка и блог о том, как работает наш мозг, как формируются нейронные связи, как это влияет на наше состояние и что с этим делать…
Пока сидел без работы, решил пересмотреть «Игру престолов». В сериале много диалогов, которые хорошо раскрывают философию и характер героев.
Сильнее всего мне запомнился разговор Джона Сноу и Манса, Короля-за-Стеной, перед его казнью. Джон пытается уговорить Манса присягнуть Станнису, чтобы спасти своих людей и себя.
— Ты знаешь, чего хочет Станнис?
— Он хочет, чтобы я склонил колени перед ним, чтобы вольный народ сражался за него. Отдаю ему должное, он смел.
— Разве король не должен быть смелым?
— О, да. Я уважаю его. Если он получит то, чего желает, думаю, он будет править лучше всех тех дурней, что сидели на Железном троне последние сто лет. Но я не буду служить ему.
— Ты говорил мне, что твои люди пролили достаточно крови…
— Всё так. И я не хочу, чтобы они проливали кровь за Станниса.
— Ты жизнь положил жизнь на то, чтобы впервые в истории объединить более 90 кланов. Ты сделал это не ради власти и не ради славы. Ты сделал это, чтобы спасти их, потому что никто из них не выживет за Стеной, когда наступит зима. Неужели твоя гордость тебе дороже их жизней?
— Гордость? К чёрту мою гордость. Дело вовсе не в этом.
— Так присягни Станнису и спаси своих людей!
— Они шли за мной, потому что уважали меня, верили в меня. Как только я встану на колени — всё, этому конец.
— Сколько десятков тысяч людей сейчас за Стеной? Сколько женщин? Сколько детей? И ты не хочешь спасти их — из-за чего? Ты боишься показать свой страх.
— О, да, я боюсь. И мне не стыдно.
В конце разговора Джон сообщает Мансу, что того сожгут заживо. Манс отвечает ему:
— Буду честен с тобой. Я не хочу умирать. Не хочу сгорать заживо. Не хочу, чтобы люди помнили меня обгоревшим, вопящим. Но лучше так, чем предать всё, во что я верил.
— Я думаю, ты совершаешь ужасную ошибку.
— Свобода совершать свои ошибки — всё, о чём я когда-либо мечтал.
Для меня этот диалог про два важных лидерских качества, без которых невозможно вести людей за собой.
Знать цену своим словам и поступкам. Чтобы вас уважали как руководителя, недостаточно написать красивые слова на сайте вашей компании. Гораздо важнее знать, что стоит за этими словами и в сложной ситуации не предавать ценности, которые вы защищаете внутри команды.
Слова имеют цену. Как только предаёшь себя, начинаешь говорить или делать не то, что думаешь, ценность твоих слов девальвируется. А вместе с ними уходят уважение и доверие. Сложно верить и следовать за тем, кто не верен себе.
Все эти фразы про прозрачность, клиентоориентированность и доверие ничего не значат, если на практике вы не готовы стоять за них насмерть. Не буквально, но, думаю, метафора понятна.
Ошибаться не страшно, страшно не пробовать. Принцип, который я вывел, когда начинал строить студию. Долго время эти слова стояли у меня в качестве заставки на ноутбуке и телефоне.
Манс буквально говорит, что главная привилегия в жизни — иметь возможность делать выборы, принимать решения и нести за них ответственность. Даже если эти выборы и решения будут неверными. Для Манса жизнь без свободы воли неполноценна, лишена смысла.
В работе смысл — это главное. Обычно он спрятан за вопросами «зачем» и «почему». Если в вашем проекте нет ясности, зачем делать то, что от вас просят, скорее всего вы занимаетесь бессмысленной работой.
Вдогонку к посту про командную культуру прилетел хороший вопрос:
А что если бизнес просто делает деньги без миссии? Это плохо? Я понимаю, что кому-то (из владельцев, сотрудников) такое не подойдёт. Но есть ли такие, кому будет ОК?
У бизнеса всегда есть миссия, но она может быть не сформулирована. И это не страшно. Люди зациклены на миссии: мучают свои команды на мозговых штурмах в попытках придумать красивый лозугн. Но есть вещи поважнее миссии. Например, культура.
Случай из повседневной жизни, а не из диджитала:
Рядом с моим домом есть два фруктовых ларька. Там точно никто про миссию не думал. Но в первый я сходил один раз и больше не возвращался, а в другой хожу уже год. Хотя расстояние от дома до второго ларька в два раза больше.
Почему так? Казалось бы, какая разница, где покупать фрукты? Но разница есть. И она не в миссии.
Год назад я переехал в новый район, и пошёл изучить окрестности. Зашёл в первый ларёк и говорю, мол, давайте знакомиться, буду у вас фрукты покупать. Продавец стал приставать с дурацкими расспросами: сколько лет, женат, а дети есть и пр. Я понимаю, что в его культуре подобные вопросы это норма и у него не было злого умысла. Однако покупать у него что-либо после такого опыта не хочется.
Продавец в другом ларьке был приветлив, представился, пожал мне руку, рассказал про товар, посоветовал, что брать, что не стоит. Он сделал это легко, ненавязчиво, не нарушая личные границы. И вот я уже год покупаю у него фрукты и овощи.
Первый ларёк мог целый год получать мои деньги, но потерял клиента, просто потому что не умеет выдерживать личные границы в общении с покупателями. Для него это не имеет ценности. А продавец второго ларька понимает это и заботится о комфорте людей. Вроде бы эфемерные вещи, их нельзя пощупать, но, в итоге, они конвертируются в реальные деньги и убытки.
Миссия формируется на базе культуры. А культура — это то, что вы делаете и не делаете. Если для вас ОК лезть к незнакомому человеку с личными вопросами, то это и есть ваша культура. И если для ваших клиентов это неприемлемо, то им будет плевать, какая у вас миссия и есть ли она вообще.
Можно делать бизнес и не иметь сформулированной миссии. Главное, понимать, что важно для ваших клиентов и решать их задачи наилучшим образом, не усложняя им жизнь. Чёрт, кажется, звучит как миссия.
Семён Иноземцев написал пост в Клубе главредов про миссию компании и роль руководителя. Там была одна мысль, которая меня зацепила:
Лидер дает ответы на вопросы, без которых команда — это просто случайные люди в комнате: куда мы идем, зачем и что каждый получит от этой работы.
Возможно, у американцев всё иначе, но в нашей практике будто нет места и времени для проговаривания этих вещей — особенно первых двух.
Ты спокойно делишься планами, ставишь задачи и вот это всё, но вставать на броневик и заявлять о целях и смыслах кажется нелепым. Как будто ты отлетевший чувак, который не думает про настоящую работу и живет в мире фантазий.
С одной стороны, я вижу в этом некий комплекс, свойственный именно нашей культуре. Нам почему-то кажется, что делать так нелепо. Хвалить себя, говорить, что мы делаем лучший продукт, что мы идём туда, куда никто прежде не шёл и пр. Как-то всё это стыдно и неловко: а что люди скажут, а что если я ошибаюсь и всё такое.
С другой стороны, есть проблема, что очень часто за громкими словами и видением смысловая пустота. Вакуум. Но вакуум не может существовать долго. Его начинают заполнять чужие смыслы, чем очень умело пользуются разного рода шарлатаны.
Если ты как руководитель не создаёшь смыслы, то это место обязательно займёт кто-то другой, и он будет даже не из твоей компании. Просто его ролики на Ютубе будут сильнее бить в нерв твоим коллегам, они будут слушать и верить ему, а не тебе.
Здоровая и жизнеспособная культура может существовать и развиваться при определённом подходе к управлению:
За принципами и ценностями должны стоять смыслы. Если на вашем сайте написано, что мы «мы делаем достойные бренды заметнее, а мир — честнее», у вас должны быть чёткие ответы на простые вопросы.
Что для нас значит «достойные бренды»? Что значит «честный мир» и «быть честным»? Почему именно это для нас важно? Если ответов нет, то всё это лишь красивые слова, за которыми нет реального смысла. А без смыслов невозможно «заразить» людей какой-либо идеей.
Очень важно, чтобы это были ваши, выстраданные смыслы, а не какие-то фразы из книжки, которую вы вчера листали перед сном. Смыслы рождаются через реальный опыт и никак иначе. Чтобы добывать смыслы, нужно работать руками.
Опылять команду смыслами. Руководитель — главный источник смыслов, эдакий вайфай. От того, какой сигнал он раздаёт, зависит, как команда думает и во что верит.
Чтобы выстроить доверие к определённым смыслам, требуется долгая работа с накопительным эффектом. По сути вам нужно стать внутренним медиа, которое регулярно опыляет всех остальных. Нельзя один раз встать на броневичок, и все такие: «А, ну да, теперь мы в это верим!»
Сначала надо раздавать агитки, клеить плакаты с пропагандой, подсовывать нужные книжки, показывать на примерах и реальных ситуациях в проектах, почему мы поступаем именно так, а не иначе, и как эти самые принципы работают на практике.
Быть точкой спокойствия. Руководитель — главная опора, когда всё вокруг рассыпается. Команда должна знать, что в любое время дня и ночи можно прийти к боссу и опереться на него.
Руководитель — не тот, кто знает ответы на все вопросы, а тот, кто знает ответы в критической ситуации. Он точка спокойствия как капитан самолёта и его экипаж в моменты турбулентности. Если капитан будет паниковать, это передастся остальным, и вероятность ошибки возрастёт.
Ясность, структурность и видение. Это то, чем обязан обладать руководитель. Без этого у него не будет авторитета. Ясность отвечает на вопросы «куда и зачем», структурность на вопрос «как», а видение — то, в какой форме это доводится до команды. Так вот видение невозможно без ясности и структурности.
У основателей бизнеса часто есть то, что они выдают за видение. Обычно это звучит так: «Мы хотим обойти нашего главного конкурента». Но это не видение, а очень плохая цель и скорее всего недостижимая, так как не отвечает на базовые вопросы: как, зачем, а главное, что потом. За таким видением пустота, о которой я писал выше.
И это лишь малая часть того, что должен делать руководитель. Кроме него есть ещё роль команды, которая тоже участвует и влияет на культуру. Когда-нибудь я опишу этот подход более точно, а пока постарался донести его ключевые пункты.
На короткой и средней дистанции мы часто теряем фокус: у нас возникают новые желания и увлечения, появляются проблемы и задачи, которые не входили в наши планы. В какой-то момент мы можем обнаружить, что отклонились от намеченного маршрута и сбились с пути…
Эмоциональное полуночное видео, где я разбираю три самые частые проблемы, которые люди не осознают и которые мешают им развиваться…
Все знают фразу «дьявол в деталях». Она означает, что то, что кажется простым, на самом деле содержит много мелких нюансов, способных доставить неудобства, если их игнорировать. Я часто слышу эту фразу на проектах, когда дело касается разработки и дизайна.
Так вот оказывается, изначально фраза звучала как «Бог в деталях» и выражала идею о том, что всё, что делает человек, должно быть сделано тщательно, что детали имеют значение для результата. Со временем бога заменил дьявол, смысл фразы тоже изменился. Первая версия фразы и её значение мне нравятся больше.
Теперь момент в рассказе Хемингуэя «Старик и море», где старик размышляет о том, что отличает его от других рыбаков, раскрывается для меня с другой стороны. Я уже читал о том, что этот рассказ во многом отсылает к богоцентричному устройству жизни. Возможно Хемингуэй сделал это неумышленно. Но всё же совпадения слишком сильные, чтобы их не замечать:
Солнце едва приметно поднялось из моря, и старику стали видны другие лодки; они низко сидели в воде по всей ширине течения, но гораздо ближе к берегу. Потом солнечный свет стал ярче и вода отразила его сияние, а когда солнце совсем поднялось над горизонтом, гладкая поверхность моря стала отбрасывать его лучи прямо в глаза, причиняя резкую боль, и старик греб, стараясь не глядеть на воду.
Он смотрел в темную глубь моря, куда уходили его лески. У него они всегда уходили в воду прямее, чем у других рыбаков, и рыбу на разных глубинах ожидала в темноте приманка на том самом месте, которое он для нее определил. Другие рыбаки позволяли своим снастям плыть по течению, и порою они оказывались на глубине в шестьдесят саженей, когда рыбаки считали, что опустили их на сто.
«Я же, — подумал старик, — всегда закидываю свои снасти точно. Мне просто не везет. Однако кто знает? Может, сегодня счастье мне улыбнется. День на день не приходится. Конечно, хорошо, когда человеку везет. Но я предпочитаю быть точным в моем деле. А когда счастье придет, я буду к нему готов».
В русском языке такой подход лучше всего описывает пословица: на Бога надейся, а сам не плошай. Именно так, на мой взгляд, и стоит жить: быть точным в своём деле, не предавать себя, не соглашаться на компромиссы, не участвовать в том, во что не веришь и что не принимаешь сердцем. Не всё и не всегда будет получаться, но важно продолжать пробовать и верить.
Человек — это путь, переменная, а не константа. И чем длиннее путь, тем лучше мы себя узнаём, тем больше мы воссоединяемся со своей природой, своим естеством. Возможно, это и есть смысл жизни — соответствовать своей природе и не пытаться сломать, переделать себя под чужие представления и стандарты. Возможно, быть собой и есть счастье.
Три года назад появилось такое устойчивое выражение «хороший русский». Мне оно сразу не понравилось. Потому что сама формулировка подразумевает, раз есть хорошие, значит где-то есть и плохие.
Тогда я задался вопросом, а что вообще значит «хороший русский»? Хороший для кого? По каким критериям определяется, что он хороший? И кто это определяет? Почему у кого-то появилось право назначать одних людей хорошими, а других — плохими? И если я — русский, то как мне понять, хороший я или плохой?
Если следовать простой логике, русский — это прежде всего человек. И если это хороший русский, то это хороший человек. Получается, что слово «русский» здесь лишь надстройка над словом «человек». Ведь вместо неё может быть любое другое слово: турок, итальянец, вьетнамец, марокканец
Нет никаких хороших русских. Есть люди. А люди бывают всякие. И хорошие, и плохие, и средненькие. Национальность тут не имеет значения.
Когда кто-то аргументирует свою позицию подобными клише, вспомните этот пост и пожалейте их. Им ещё понадобится ваша помощь, когда они столкнутся с истиной и узнают, что нет никаких «хороших русских» и что всё это время они боролись не с «плохими русскими», а со своей тенью.
Никак. Чужая мотивация — не работа руководителя. И вообще ничья работа, кроме того человека, которому нужна мотивация.
Работа руководителя — создавать условия, в которых команда и каждый её участник смогут проявлять себя в лучших своих качествах.
А если человек сам себе не может объяснить, зачем ему что-то делать, то никто не сможет. Мотивация либо есть, либо нет.
Если вам в голову пришёл вопрос «как мотивировать мою команду», посмотрите в начало поста и задайте себе другой вопрос: «Почему у меня такая команда, которую надо мотивировать?»
Умение решать проблемы, возможно, самый важный навык в жизни. Глобально есть три модели поведения при столкновении с проблемами…