Тег «менеджмент»

Самый важный шаг в жизни 

Мы стремимся всё спланировать, предугадать все возможные варианты, просчитать все риски и заранее продумать пути к отступлению. Чаще всего зря. Такая стратегия малоэффективна, ведь бо́льшая часть наших страхов и опасений никогда не сбывается. Зато почти всегда возникнет что-то, чего мы не могли предвидеть.

Нашему мозгу постоянно хочется определённости, иначе он начинает думать, что мы в опасности. Но визуализировать будущее в деталях слишком затратно для мозга. А если ожидания не совпадают с реальностью, то ещё и болезненно для психики. Вместо этого, гораздо полезнее сосредоточиться на следующем шаге. Это более бережный подход, без надрыва и стресса.

Самый важный шаг в вашей жизни — это следующий шаг. Не тот, что случился пять лет назад, не тот, что случится через год. А просто ваш следующий шаг.

Если перед вами большая цель или задача, и вы не знаете с чего начать, как к ней подступиться, попробуйте не думать о ней как о большой цели. Вместо этого подумайте, каким может быть ваш следующий шаг, и сделайте его. Эта маленькая хитрость поможет преодолеть ступор и начать действовать.

Я всё понял 

Фраза «я всё понял» — опасная ловушка, в которую часто попадают менеджеры и исполнители.

Если человек с ходу говорит, что он всё понял, значит, он либо не понял, либо понял как-то по-своему. Высока вероятность, что у вас с ним разное понимание ситуации, вопроса или задачи.

Когда кто-то говорит, что ему всё понятно, святая обязанность менеджера — убедиться, что именно понятно. Для этого достаточно попросить собеседникам рассказать своими словами, как и что он понял.

— Слушай, хочу убедиться, что мы правильно друг друга поняли. Можешь своими словами проговорить наши следующие шаги?

Этот простой вопрос помогает избежать разногласий и в команде и в общении с заказчиком. Как вариант, можно проговорить всё самому и просто получить ОК — это тоже работает. Но по опыту в обратную сторону работает лучше.

Снижай неопределённость: три базовых инструмента менеджера ★ 

Одна из задач менеджера — сокращать степень неопределённости в проекте. Чем она ниже, тем лучше.

На старте уровень неопределённости всегда выше, чем к концу, и это нормально. Поэтому начало проекта часто называют «туманом войны»: никто не знает наверняка, как проект будет сделан и каким именно образом команда и клиент доберутся до конечной цели. И чем круче менеджер, чем выше его навыки общения, тем ниже уровень неопределённости и тем ниже риск завалить проект.

Первый шаг на пути к определённости — составить план. Важно не путать его с процессом:

  • План — это то, куда мы идём. План составляется примерно и может меняться в ходе проекта не один раз. Любые изменения обсуждаются и согласовываются с заказчиком.
  • Процесс — это то, как мы идём к цели. Процесс даёт понимание, как мы будем решать задачу, как мы будем воплощать наш план в реальность. Менять процессы болезненно и дорого. Если что-то работает, лучше его не трогать.

Второй шаг — регулярно встречаться с командой и клиентом, проговаривать, что и как будет происходить на этом и следующих этапах, корректировать план проекта. Без единого понимания и слаженного алгоритма действий, команда будет расползаться, а проект буксовать.

Третий шаг — фиксировать договорённости после каждой встречи и опираться на них на следующих этапах. Лучше всего высылать итоги встречи в чат или на почту после встречи. Договорённости помогают проекту не рассыпаться и защитят в случае конфликта, так как переписка юридически значима.

План, регулярные встречи и договорённости — базовые инструменты менеджера, которые помогут снизить неопределённость и затащить самый сложный проект.

Проекты двигают те, кто за них отвечает ★ 

В каждом новом проекте есть риск, что он не будет закончен. Часто это происходит, когда в проекте нет ответственного.

Ответственный — это человек, который берёт на себя ответственность за результат, принимает решения и управляет ресурсами для достижения целей проекта. При этом его роль в проекте может быть любая: заказчик, арт-директор, автор, редактор, дизайнер. Например, у нас в студии за успех проекта отвечают менеджеры.

Ответственный — это человек, который берёт на себя ответственность за результат, принимает решения и управляет ресурсами для достижения целей проекта.

Определить, есть ли в проекте человек, который отвечает за результат, очень просто. Если ваш проект двигается, задачи выполняются и видны промежуточные результаты — значит, такой человек есть и он выбран верно.

Однако, есть ситуации, когда проходят встречи, обсуждаются задачи, а по итогу — ничего. Это может означать, что ответственный:

  1. Не понимает задачу
  2. Не обладает необходимыми ресурсами и полномочиями
  3. Считает, что за проект отвечает кто-то другой
  4. Не хочет отвечать за проект

Если проект не двигается, значит никто отвечает за результат. Один думает, что это Вася, другой валит на Петю, а Петя считает, что отвечать должен кто-то третий. В итоге, результат нет, и никто не виноват. Такая ситуация губительна для проекта, но её можно развернуть в плюс.

Оказавшись в проекте, который не двигается, берите ответственность за задачу на себя. Это отличный способ повысить свою ценность для команды и клиента. В будущем это можно использовать как аргумент в переговорах с руководителем о повышении зарплаты или вознаграждения.

Ребята, которые в сложных ситуациях проявляют инициативу, растут быстрее и получают больше тех, кто предпочитает «не высовываться». Конечно, можно отсидеться в окопе, но тогда не ждите, что вас заметят и оценят.

Полюби ограничения 

У любого проекта есть ограничения: сроки, бюджет, команда — если один из этих компонентов отсутствует, проект не случится.

Ещё есть ограничения, которые связаны с технологиями, целевой аудиторией, запросом рынка или традициями. Они побуждают менеджеров и дизайнеров искать сильные, нестандартные решения.

Начинающий менеджер боится ограничений и не знает, как их использовать. Глупый и упёртый менеджер старается их не замечать. И только опытный, мудрый менеджер смотрит на ограничения как на возможность и, наоборот, переживает, если ограничений нет вовсе.

Отсутствие ограничений губительно для проекта и команды. Когда можно всё, непонятно, что сработает лучше всего, что будет наиболее эффективно. Ограничения сужают поле для поиска решений и мотивируют компании расти, делать то, что раньше не делали.

Если в вашем проекте нет ограничений, придумайте их сами. Ограничьте бюджет, зафиксируйте сроки, оставьте три функции для начальной версии вместо десяти. Тогда есть шанс, что ваш продукт: дизайн, текст, приложение — увидит свет и будет кому-то нужен.