Тег «студия»

Cкидки в переговорах 

Самый ужасный приём в переговорах — предложить скидку. Непонятно, на что рассчитывает человек, который её предлагает. Получить заказ? Угодить клиенту с расчётом заработать больше в будущем?

Если первое решение, которое предлагает менеджер, это дать скидку, такого менеджера нужно сразу уволить или как минимум серьёзно усомниться в его профпригодности. Нахуя мне в команде человек, который раздаёт скидки? Я и сам могу это делать, притом совершенно бесплатно.

Вообще отношение человека к скидкам позволяет быстро прояснить несколько вещей:

  1. Насколько человек умеет рассуждать и не ведётся на ложные установки вроде «сейчас продам подешевле, чтобы потом продать подороже». Если умеет, хорошо: тест на адекватность пройден.
  2. Есть ли у человека внутренний стержень, умеет ли он отстаивать свои границы и интересы. Если не может отстоять свои, то интересы вашей компании будет отстаивать точно так же. То есть никак.
  3. Ценит ли человек себя, свои навыки и своё время. Как правило все, кто дают скидку, не очень ценят своё время, и следовательно ещё меньше ценят время других людей. Тут могут быть исключения из правил, но часто эта аксиома работает.

В России в целом абсолютно уебанское отношение к скидкам. Каждый покупатель считает, что имеет право на скидку, а каждый продавец стремится поскорее её дать, даже если его никто не просил. В этом и кроется главная ошибка всех переговорщиков: предлагать новые условия, не получив ответа на прежние.

У меня всё просто: я не даю скидки. Просто никогда не даю скидки. Во-первых, мне неинтересно торговаться, и потому я сразу рассчитываю стоимость работы так, что скидку вписать некуда. Во-вторых, я хочу, чтобы клиент выбирал меня не потому, что я дал скидку, а потому что он разделяет мой подход и моё видение.

Отсутствие скидки — фильтр, который отсеивает всех, кто, как оказалось, не так уже сильно и хотел работать со мной. Зато те, кто его проходят, становятся самыми лояльными клиентами на долгие годы.

Разрешите людям уходить со встреч ★ 

Главная причина, которая убивает мотивацию и желание работать — огромное количество бессмысленных встреч и планёрок. Пиздец, я до сих пор слышу рассказы про планёрки по четыре часа. Это особенно ярко проявляется в компаниях, где для того, чтобы выбрать место для нового офисного растения, руководитель устраивает стратегическую сессию на всю команду.

Для здоровой коммуникации и повышения эффективности нужно сделать одну простую вещь — разрешить людям уходить со встреч и созвонов в любое время, как только они почувствовали, что они там больше не нужны. С одной стороны, люди будут лучше готовиться ко встречам и уважать время остальных. С другой, никто не будет скучать и просиживать штаны без дела.

Хуёво подготовился? Никто не обязан слушать твоё унылое выступление.

Хочешь быстрее сделать задачу? Задавай правильные вопросы на встречах, чтобы собрать информацию.

Чувствуешь себя лишним? Нечего киснуть на созвоне, пиздуй работать!

В студии, если кто-то чувствует себя лишним на созвоне, может смело отключиться и пойти дальше по своим делам. Исключение составляет только еженедельная общая планёрка. Она нужна, чтобы люди знали, что происходит в студии, кто над чем работает, и могли поболтать с коллегами, с которыми не пересекаются на проектах. Остальные созвоны существуют только для тех, кому есть что обсудить.

Снижай неопределённость: три базовых инструмента менеджера ★ 

Одна из задач менеджера — сокращать степень неопределённости в проекте. Чем она ниже, тем лучше.

На старте уровень неопределённости всегда выше, чем к концу, и это нормально. Поэтому начало проекта часто называют «туманом войны»: никто не знает наверняка, как проект будет сделан и каким именно образом команда и клиент доберутся до конечной цели. И чем круче менеджер, чем выше его навыки общения, тем ниже уровень неопределённости и тем ниже риск завалить проект.

Первый шаг на пути к определённости — составить план. Важно не путать его с процессом:

  • План — это то, куда мы идём. План составляется примерно и может меняться в ходе проекта не один раз. Любые изменения обсуждаются и согласовываются с заказчиком.
  • Процесс — это то, как мы идём к цели. Процесс даёт понимание, как мы будем решать задачу, как мы будем воплощать наш план в реальность. Менять процессы болезненно и дорого. Если что-то работает, лучше его не трогать.

Второй шаг — регулярно встречаться с командой и клиентом, проговаривать, что и как будет происходить на этом и следующих этапах, корректировать план проекта. Без единого понимания и слаженного алгоритма действий, команда будет расползаться, а проект буксовать.

Третий шаг — фиксировать договорённости после каждой встречи и опираться на них на следующих этапах. Лучше всего высылать итоги встречи в чат или на почту после встречи. Договорённости помогают проекту не рассыпаться и защитят в случае конфликта, так как переписка юридически значима.

План, регулярные встречи и договорённости — базовые инструменты менеджера, которые помогут снизить неопределённость и затащить самый сложный проект.

Лёгкие решения 

Одна из частых ловушек на проектах — поиск лёгких, простых решений.

Какой-то мудак однажды сказал, что все решениями должны быть легкими, и с тех пор все стараются избегать сложностей. Мол, если в проекте появляется сложное решение, значит у вас проблема. Непонятно, где здесь логика. Наоборот, почти все решения, которые кажутся лёгкими на первый взгляд, в итоге, оказываются невыносимо сложными и мучительными для команды.

Делить решения на простые и сложные — само по себе упрощение. У любого решения есть четыре основных критерия, на которые стоит обращать внимание:

  • оно отвечает нашим ценностям и стандартам,
  • оно решает задачу и приближает проект к завершению,
  • у нас достаточно ресурсов на его внедрение,
  • мы владеем технологией и знаем, как воплотить его в жизнь.

Иногда нам кажется, что мы нашли идеальное решение, которое приближает проект к завершению, помогает достичь целей проекта и отвечает нашим стандартам качества. Да, это хорошее решение, но нужно смотреть, можем ли мы сделать его реальностью и есть ли для этого другие ресурсы: время, деньги, силы. Если нет, то такое решение требует пересмотра или отправляется в корзину.

Избегайте лёгких решений. Чаще всего они ведут не туда, куда нужно вам.

Защищай свой процесс 

Считается, что клиент всегда прав. Нихуя подобного, не всегда. Следуя этому убеждению, можно незаметно для себя пойти на уступки там, где этого делать не следует и сломать свой рабочий процесс.

Клиент прав только в одном — в желании получить за свои деньги лучший результат из возможных. Задача исполнителя — предложить решение и воплотить его в жизнь. Однако, гарантировать клиенту лучший результат можно только соблюдая привычный и понятный для вас рабочий процесс.

Считается, что клиент всегда прав. Нихуя подобного, не всегда.

Когда заказчик вмешивается и пытается навязать исполнителю свой процесс, в проекте возникает трение и конфликты. Приведу несколько примеров.

  1. Заказчик просит назвать примерную цену до того, как вы разобрались в задаче. Если пойти у него на поводу, то можно угодить в ловушку. Ведь непонятно, относительно чего вас просят назвать цену. Как быть уверенным, что вы с заказчиком одинаково поняли, о чём идёт речь?
  2. Клиент просит вас начать работы по дизайну сайта без материалов. Если согласитесь, есть риск, что вёрстка развалится, когда заказчику поставит в неё реальные фотографии и тексты.
  3. Чтобы настроиться на работу, вам важно начинать день с йоги и чтения, поэтому вы не ставите созвоны до обеда. Клиент предлагает созвониться в восемь утра. Если согласитесь, то весь день будете раздражены и рассеянны, а следовательно — менее продуктивны.

Важность процессов можно наблюдать в других сферах. Строители следуют нормам безопасности, чтобы дом не рухнул. Повара готовят по технологическим картам, чтобы люди вкусно ели и не отравились. Стоматологи соблюдают медицинские протоколы, чтобы пломба не выпала через месяц. Если бы строители, пекари и стоматологи работали так, как хочет клиент, они бы не смогли гарантировать результат.

В дизайне нет единых стандартов — всё очень субъективно — и каждый исполнитель выводит их для себя сам. Но важно помнить, что, выбирая исполнителя, заказчик соглашается с его подходом к решению задач, с его стандартами и принципами.

Защищайте и лелейте свою рутину, не позволяйте никому влиять на ваши процессы, ведь именно они помогают вам давать клиенту лучший результат. А все несогласные могут найти себе другого исполнителя.


По этой теме также рекомендую прочесть § 87 «Клиент всегда неправ» из Ководства. Там вопрос рассматривается с другого ракурса.

Эфир про управление в условиях дикой неопределённости 

Разговор с Лидой Поповой, экс-менеджером Студии Лебедева, агентства «Агимо» и сертифицированным коучем, о том, как работать в период неопределенности, справляться с новыми вызовами, не бояться и не паниковать. Будет полезно всем, кто работает с людьми и руководит командами: тим-лидам, менеджерам, основателям.

Основные мысли

Во время эфира Лида записывала тезисы. Разговор получился не про процессы и «тайные знания», а про смыслы и опору в любой непонятной ситуации. Вот несколько инсайтов, которые она посчитала важными:

  • поддержка команды важнее мотивации
  • помнить про татуировку менеджера «стая копирует вожака»
  • признавать свою слабость и снижать требования, если возможно
  • не врать себе и команде, быть открытым, в том числе, в проявлении своих чувств по отношению к сложным ситуациям
  • вспомнить о том, какие цели были важны до наступления сложной ситуации
  • поисследовать их актуальность и варианты возврата, если актуальны
  • иметь бэклог личных дел, которые можно делать (Женина команда начала собирать новый сайт студии)
  • брать на себя посильные регулярные обязательства и их придерживаться (например, квиз с командой по пятницам или встреча с друзьями)

Ссылки

Подписывайтесь на наши с Лидой блоги, читайте её интервью про управление:

Проекты двигают те, кто за них отвечает ★ 

В каждом новом проекте есть риск, что он не будет закончен. Часто это происходит, когда в проекте нет ответственного.

Ответственный — это человек, который берёт на себя ответственность за результат, принимает решения и управляет ресурсами для достижения целей проекта. При этом его роль в проекте может быть любая: заказчик, арт-директор, автор, редактор, дизайнер. Например, у нас в студии за успех проекта отвечают менеджеры.

Ответственный — это человек, который берёт на себя ответственность за результат, принимает решения и управляет ресурсами для достижения целей проекта.

Определить, есть ли в проекте человек, который отвечает за результат, очень просто. Если ваш проект двигается, задачи выполняются и видны промежуточные результаты — значит, такой человек есть и он выбран верно.

Однако, есть ситуации, когда проходят встречи, обсуждаются задачи, а по итогу — ничего. Это может означать, что ответственный:

  1. Не понимает задачу
  2. Не обладает необходимыми ресурсами и полномочиями
  3. Считает, что за проект отвечает кто-то другой
  4. Не хочет отвечать за проект

Если проект не двигается, значит никто отвечает за результат. Один думает, что это Вася, другой валит на Петю, а Петя считает, что отвечать должен кто-то третий. В итоге, результат нет, и никто не виноват. Такая ситуация губительна для проекта, но её можно развернуть в плюс.

Оказавшись в проекте, который не двигается, берите ответственность за задачу на себя. Это отличный способ повысить свою ценность для команды и клиента. В будущем это можно использовать как аргумент в переговорах с руководителем о повышении зарплаты или вознаграждения.

Ребята, которые в сложных ситуациях проявляют инициативу, растут быстрее и получают больше тех, кто предпочитает «не высовываться». Конечно, можно отсидеться в окопе, но тогда не ждите, что вас заметят и оценят.

Паузы 

Когда в проекте жопа и всё идёт как-то слишком сложно, нужно взять паузу и отдохнуть. Это очень неочевидное решение, но лучшее из возможных.

Если что-то не идёт, отпустите и отстранитесь от проблемы. Паузы позволяют увидеть новые возможности и изменить отношение к ситуации.

Это же правило работает в других сферах жизни: в отношениях, бизнесе и семье. Спешка и давление создают напряжение, из-за чего самые безобидные идеи могут вызвать отторжение и панику.

Дайте собеседнику время обдумать ответ и уважайте его право на «нет». Любопытно, что в таком случае шанс услышать «да» значительно повышается.

Проверь ещё раз 

Иногда в проектах какая-то штука, например макет, проходит через множество людей. Каждый в нём что-то меняет, делает, проверяет.

Иногда макет проходит через десятки людей. И когда он уже должен уйти в печать, менеджер или дизайнер может подумать: «А чего там проверять, ведь до меня уже 100 человек смотрели, наверняка там всё ОК».

В этот момент следует вспомнить замечательный принцип: «Даже если до тебя всё проверили 100 раз, проверь 101-й». Это никогда не бывает лишним и может уберечь от глупых и стыдных ошибок.

Стикерпак «Настоящий менеджер» 

Представляю набор дерзких стикеров для тех, кто не понаслышке знает, как делаются проекты в айти, дизайне и не только. Каждая фраза здесь — отдельная единица смысла, и может быть использована в самых разных ситуациях.

Стикеры можно лепить на ноутбук, на рабочее место, чтобы издалека было видно: это менеджер. Отдельные стикеры можно использовать как оценку и реакцию на низкие кипиа́йи ваших коллег. Это незаменимый инструмент в работе менеджеров любого уровня и любой сферы деятельности.

С сегодняшнего дня стикеры можно купить с доставкой в любую точку мира.

Наш стикер на ноутбуке у Тёмы Лебедева — лучшее признание!

Технические характеристики

Стикеры с ламинацией, прочные. Легко клеятся и снимаются, не оставляют следов. Есть в двух видах: белые и чёрные, с разными фразами.

Ответы на вопросы

Сколько штук в одном наборе?

Цена указана за один лист формата А5. На нём умещается 8−9 стикеров.

Сколько стоят?

С доставкой по Тюмени — 249 ₽
С доставкой по России — 449 ₽

Стоимость доставки включена в цену, потому что так проще.

Как получить стикеры, если я не из России?

Напишите на почту hello@lepekhin.studio или в Телеграм. В сообщении расскажите, куда нужно прислать стикеры: менеджеры студии изучат вараинты и предложат наиболее оптимальный по цене и срокам.

Сроки и условия доставки

Для доставки мы используем Почту России и СДЭК. После отправки заказа мы пришлём трек-номер для отслеживания отправления и сообщим примерный срок.

Сроки доставки зависят от исполнителя услуг, но кажется, по России любая посылка сейчас доставляется за 7−10 дней.

Что с возвратом и обменом?

Кому в голову может прийти идея вернуть такие стикеры? Они же охуенные!

Если стикеры пострадают по вине транспортной компании или Почты России, вышлем вам новых за свой счёт.

Есть стикерпак для Телеграма?

Да, стикерпак есть в Телеграме, пользуйтесь на здоровье.

Как купить

Заполните форму ниже и оплатите заказ. После оплаты вам на почту придёт письмо с подтверждением заказа.

Нажимая «Заказать», вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности

ИП Лепёхин Евгений Александрович

ОГРНИП 318723200000054, ИНН 720692717060

evgeny@lepekhin.ru

Досудебный порядок урегулирования споров обязателен. Все споры — по эл. почте, переписка юридически значима. Права по договору уступке не подлежат. Акты не подписываем.

В главных ролях

Автор: Денис Силин

Дизайнер: Евгений Лепёхин

Придумано и сделано в Студии Лепёхина.