Сначала уточни контекст
Все более-менее научились разбираться в задаче, соблюдать договорённости. А вот учитывать контекст умеют единицы. Отсюда вокруг так много хуёвого дизайна, слабых решений и бессмысленных созвонов…
Управление
Клиент манипулирует чувством вины и обесценивает вашу работу: видео
Иногда клиенты теряют чувство такта, наглеют, сходят с ума, забываются. Причины могут быть разные, нам они не важны. Перед исполнителем встаёт вопрос: проглотить и стерпеть или дать отпор и отстоять свои интересы…
Как слить бредовые замечания клиента: переговорный приём
В жизни каждого руководителя наступает момент, когда на встречу с заказичком идёт не он, а кто-то из команды: менеджер, автор, дизайнер, разработчик. Это страшно и волнительно…
Задачи и проекты
Если задача болтается, не делается и переносится неделями, первое, на что нужно обратить внимание — это её формулировка. Часто люди пишут что-то вроде: «Сделать плакат для офиса». И это совершенно кошмарная постановка задачи.
Вроде всё выглядит ОК, задача понятная — сделать плакат. Проблема станет понятна сразу, как только мы начнём её выполнять. Мы не можем просто взять и сделать плакат.
Плакат — это проект. Главное отличие проекта от задачи в том, что проект — это большая и сложная задача, внутри которой много других задач. Если выполнить их в определённой последовательности, тогда мы решим большую задачу, например, задизайним плакат.
Чтобы сделать проект, важно разбить его на более конкретные задачи. В случае с плакатом:
- собрать примеры плакатов в определённой стилистике
- выбрать шрифт и цветовую палитру
- нанять иллюстратора
- сделать первые эскизы
- обсудить первый эскизы
- сделать ещё эскизы
- утвердить финальную концепцию
- поправить плакат по замечаниям арт-директора
- подгтовить файл для печати
- составить техзадание для типографии
- договориться с типографией
- забрать плакаты из типографии
Так фраза «сделать плакат» превратилась в 12 отдельных шагов, каждый из которых — отдельная задача, требующая усилий, внимания и времени. К слову о том, почему дизайн стоит дорого: каждый проект состоит из сотен, тысяч таких подзадач, которые завязаны на людях, и всё это нужно менеджерить. Но речь не об этом.
Прежде чем делать что-либо, выясните, что перед вами: проект или задача. Если проект, то первый шаг — разобраться, что мы вообще делаем, и разбить проект на мелкие шаги. А если перед вами задача, то её можно сделать в ближайшие несколько часов без рассусоливаний.
Чем у́же и точнее задача, тем легче её выполнить. А там, глядишь, и проект сделается.
Контроль переоценён
Люди любят контролировать процессы вокруг себя. Нередко контроль путают с управлением. Мол, если я кого-то контролирую, значит, у меня есть власть над ситуацией или человеком, значит, я ими управляю. Но это заблуждение.
Контроль — трудоёмкий и ужасно неэффективный способ управления.
Контролировать значит пытаться подчинить себе окружающих нас людей, процессы и ситуации. В попытках контролировать окружающий мир, мы подавляем голоса остальных, лишаем их самого важного — автономности, способности принимать решения самостоятельно, без нас.
Контроль делает нас уязвимыми и заставляет тратить силы на то, чтобы доказывать окружающим, что они должны считаться с нашим мнением, амбициями и эго. Контроль размягчает наше окружение, не оставляя вокруг нас опоры. Мы можем не замечать этого, когда у нас всё в порядке. Но в трудное время опереться можно только на твёрдое.
Да и как часто что-то на самом деле зависит от нас? Что мы на самом деле контролируем? Да, мы можем решить, какую футболку надеть с утра, и можем приготовить здоровый завтрак. Однако большинство процессов нам не подвластно: погода за окном, настроение руководителя, вкус еды в ресторане и многое другое.
Хороший пример, который подтверждает абсурдность гиперконтроля — Япония. Это страна, где постоянно то цунами, то землетрясение, то тайфун. Природа часто разрушает дома японцев. Иногда целые города и посёлки. И с этим ничего нельзя поделать.
Цунами — неотвратимое явление, которое случится. Стихии плевать на то, что мы думаем по этому повожу. Японцы спокойно относятся к подобным передрягам. Нельзя предотвратить каждую проблему на своём пути, как и нельзя остановить цунами. Оно всё равно накроет город и разрушит всё на своём пути. Главное — быть готовым к этому и уцелеть, чтобы отстроить всё заново.
Контроль переоценён. Нам почему-то хочется думать, что всё получилось именно благодаря нам и нашим стараниям. Наоборот, чем сильнее наша хватка, тем хуже мы себя чувствуем и более скверно обстоят дела. Хотя часто всё прекрасно работает и без нас.
В работе лучший способ контролировать что-либо — сделать задачу и процесс интересными для других. Только тот, кто понимает истинные мотивы людей, уважает их труд и делит с ними ответственность, управляет по-настоящему.
Клиент по рекомендации
Есть убеждение, что если клиент пришёл по рекомендации, то проект у вас в кармане и можно расслабиться. Ещё хуже, когда люди считают, что нельзя отказаться от проекта, если вас посоветовал друг или родственник.
Я сам не раз попадал в эту ловушку. Думал, раз пришли по совету, то уже есть доверие, и всё будет гладко, без сюрпризов. Каждый раз, когда я подходил к проекту с таким настроем, проект либо не случался вообще, ли это был настолько паршивый проект, что лучше бы его не было.
Со временем я выработал принцип: ко всем на равных, без иллюзий, ожиданий и пристрастия. Не стоит терять рассудок и брать проект только потому, что к вам обратились по совету друзей или родных.
Клиент по рекомендации — ещё не клиент. Это лишь ещё один человек, которому вы, возможно, будете полезны. А возможно, не будете. Пока не подписан договор и предоплата не лежит у вас на счету, это ещё не клиент.
Клиент хочет устроить тендер: как быть?
Недавно моя читательница Ира прислала такой вопрос…
Синхрон
В каждом проекте есть деталь, мелочь, которую обсуждают в начале, а делать её предстоит в последнюю очередь. За время, пока идёт проект, всё может измениться и не факт, что эта деталь вообще будет иметь значение.
Например, на одном из недавних проектов, мы договорились с клиентом, что часть страниц оставим в старом дизайне и просто перенесём на новый сайт «как есть». Изначально страниц было пять. По итогу, мы переносим всего две: пока мы делали проект, контекст изменился, и заказчик понял, что остальные три страницы не нужны.
Мораль: то, что обсуждается на старте проекта и что будет сделано в итоге — две разные вещи. Прежде чем делать что-либо, стоит проверить, что изначальные договорённости ещё в силе, засинхрониться. Нередко это сэкономит вам время, силы и избавит от неактуальной задачи.
Эпицентр проекта
Нас окружает культура ярких фантиков и быстродействующих таблеток. Все и всё вокруг борются за наше внимание, сбивают наш фокус с главной цели. Из-за чего мы часто зацикливаемся на внешних проявлениях успеха, а не на скучных, повседневных действиях, которые, в итоге, и приведут нас к нему.
Яркая обёртка — лишь два процента успеха. Это то, что видят окружающие. Отсюда и возникает иллюзия лёгкости результата, кажется, что человек пришёл к нему за ночь. Однако 98% результата — это каждодневный труд и оттачивание базовых техник, которым мало кто уделяет внимание.
Хороший пример — игра в баскетбол. Всем нравится, как эффектно выглядит дриблинг и всякие финты. Ютуб и другие соцсети завалены видео, где парни и девушки выполняют разные трюки на показ. Но это не имеет ничего общего с самой игрой в команде и способностью победить в турнире.
В командной игре гораздо важнее умение чётко и вовремя сделать передачу, угадать задумку товарища по команде, забить из-под кольца и забросить штрафной, когда разрыв в пару очков и до финального свистка всего несколько секунд.
Исход матча решают не красивые финты, а умение на протяжении всей игры делать одни и те же действия одинаково хорошо. Не сдаваться, когда тяжело, помогать товарищам, когда они ошиблись, и просто выполнять отведённую тебе роль. Это суть, основа игры, эпицентр, если можно так сказать.
У каждого проекта тоже есть эпицентр — то, без чего он не случится. Чтобы понять, делаю ли я то, что на самом деле важно, я задаю себе серию вопросов: «Куда сейчас направлено моё внимание? Правда ли это самая важная часть проекта? Может ли проект состояться без неё?»
Этот приём помогает расставить верные приоритеты в проекте и перестать пытаться успеть всё. Когда знаешь, где эпицентр проекта, становится ясно, куда направить внимание и усилия команды.
Запрос на прозрачность
Недавно на встрече один заказчик сказал хорошую мысль: «Нет проблемы бюджета. Главная дилемма заказчика сегодня — кому этот бюджет доверить, чтобы получить работающий результат. Потому что можно отдать кучу денег одному исполнителю и получить конфетку, а можно отдать другому и получить неработающую хрень».
Сошлись на том, что при выборе исполнителя важна прозрачность. Многие об этом говорят, но мало кто понимает что вообще это значит — «прозрачность»?
Для меня прозрачность — это умение формировать ожидания, то есть, много раз отвечать на несколько одних и тех же вопросов на протяжении всего проекта, предупреждать их и отвечать на них прежде, чем они возникнут в голове заказчика.
Вот эти вопросы:
- Что мы здесь делаем? Почему и как мы оказались в этой точке? Что происходит прямо сейчас?
- Куда мы хотим прийти? Что должно измениться по итогу? Как мы поймём, что получили то, что хотели?
- Что нам нужно делать чтобы туда добраться? Какой путь самый близкий и безопасный? Какое решение соответствует нашим ресурсам? Какое решение мы можем себе позволить в текущих условиях?
Лучший тип исполнителя — тот, кто умеет управлять ожиданиями с момента знакомства до сдачи работы и даже какое-то время после. Именно таким исполнителем стараюсь быть сам и только с такими исполнителями стараюсь работать.