Иногда клиенты теряют чувство такта, наглеют, сходят с ума, забываются. Причины могут быть разные, нам они не важны. Перед исполнителем встаёт вопрос: проглотить и стерпеть или дать отпор и отстоять свои интересы…
В жизни каждого руководителя наступает момент, когда на встречу с заказичком идёт не он, а кто-то из команды: менеджер, автор, дизайнер, разработчик. Это страшно и волнительно…
Если задача болтается, не делается и переносится неделями, первое, на что нужно обратить внимание — это её формулировка. Часто люди пишут что-то вроде: «Сделать плакат для офиса». И это совершенно кошмарная постановка задачи.
Вроде всё выглядит ОК, задача понятная — сделать плакат. Проблема станет понятна сразу, как только мы начнём её выполнять. Мы не можем просто взять и сделать плакат.
Плакат — это проект. Главное отличие проекта от задачи в том, что проект — это большая и сложная задача, внутри которой много других задач. Если выполнить их в определённой последовательности, тогда мы решим большую задачу, например, задизайним плакат.
Чтобы сделать проект, важно разбить его на более конкретные задачи. В случае с плакатом:
Так фраза «сделать плакат» превратилась в 12 отдельных шагов, каждый из которых — отдельная задача, требующая усилий, внимания и времени. К слову о том, почему дизайн стоит дорого: каждый проект состоит из сотен, тысяч таких подзадач, которые завязаны на людях, и всё это нужно менеджерить. Но речь не об этом.
Прежде чем делать что-либо, выясните, что перед вами: проект или задача. Если проект, то первый шаг — разобраться, что мы вообще делаем, и разбить проект на мелкие шаги. А если перед вами задача, то её можно сделать в ближайшие несколько часов без рассусоливаний.
Чем у́же и точнее задача, тем легче её выполнить. А там, глядишь, и проект сделается.
Люди любят контролировать процессы вокруг себя. Нередко контроль путают с управлением. Мол, если я кого-то контролирую, значит, у меня есть власть над ситуацией или человеком, значит, я ими управляю. Но это заблуждение.
Контроль — трудоёмкий и ужасно неэффективный способ управления.
Контролировать значит пытаться подчинить себе окружающих нас людей, процессы и ситуации. В попытках контролировать окружающий мир, мы подавляем голоса остальных, лишаем их самого важного — автономности, способности принимать решения самостоятельно, без нас.
Контроль делает нас уязвимыми и заставляет тратить силы на то, чтобы доказывать окружающим, что они должны считаться с нашим мнением, амбициями и эго. Контроль размягчает наше окружение, не оставляя вокруг нас опоры. Мы можем не замечать этого, когда у нас всё в порядке. Но в трудное время опереться можно только на твёрдое.
Да и как часто что-то на самом деле зависит от нас? Что мы на самом деле контролируем? Да, мы можем решить, какую футболку надеть с утра, и можем приготовить здоровый завтрак. Однако большинство процессов нам не подвластно: погода за окном, настроение руководителя, вкус еды в ресторане и многое другое.
Хороший пример, который подтверждает абсурдность гиперконтроля — Япония. Это страна, где постоянно то цунами, то землетрясение, то тайфун. Природа часто разрушает дома японцев. Иногда целые города и посёлки. И с этим ничего нельзя поделать.
Цунами — неотвратимое явление, которое случится. Стихии плевать на то, что мы думаем по этому повожу. Японцы спокойно относятся к подобным передрягам. Нельзя предотвратить каждую проблему на своём пути, как и нельзя остановить цунами. Оно всё равно накроет город и разрушит всё на своём пути. Главное — быть готовым к этому и уцелеть, чтобы отстроить всё заново.
Контроль переоценён. Нам почему-то хочется думать, что всё получилось именно благодаря нам и нашим стараниям. Наоборот, чем сильнее наша хватка, тем хуже мы себя чувствуем и более скверно обстоят дела. Хотя часто всё прекрасно работает и без нас.
В работе лучший способ контролировать что-либо — сделать задачу и процесс интересными для других. Только тот, кто понимает истинные мотивы людей, уважает их труд и делит с ними ответственность, управляет по-настоящему.
Есть убеждение, что если клиент пришёл по рекомендации, то проект у вас в кармане и можно расслабиться. Ещё хуже, когда люди считают, что нельзя отказаться от проекта, если вас посоветовал друг или родственник.
Я сам не раз попадал в эту ловушку. Думал, раз пришли по совету, то уже есть доверие, и всё будет гладко, без сюрпризов. Каждый раз, когда я подходил к проекту с таким настроем, проект либо не случался вообще, ли это был настолько паршивый проект, что лучше бы его не было.
Со временем я выработал принцип: ко всем на равных, без иллюзий, ожиданий и пристрастия. Не стоит терять рассудок и брать проект только потому, что к вам обратились по совету друзей или родных.
Клиент по рекомендации — ещё не клиент. Это лишь ещё один человек, которому вы, возможно, будете полезны. А возможно, не будете. Пока не подписан договор и предоплата не лежит у вас на счету, это ещё не клиент.
Недавно моя читательница Ира прислала такой вопрос…
В каждом проекте есть деталь, мелочь, которую обсуждают в начале, а делать её предстоит в последнюю очередь. За время, пока идёт проект, всё может измениться и не факт, что эта деталь вообще будет иметь значение.
Например, на одном из недавних проектов, мы договорились с клиентом, что часть страниц оставим в старом дизайне и просто перенесём на новый сайт «как есть». Изначально страниц было пять. По итогу, мы переносим всего две: пока мы делали проект, контекст изменился, и заказчик понял, что остальные три страницы не нужны.
Мораль: то, что обсуждается на старте проекта и что будет сделано в итоге — две разные вещи. Прежде чем делать что-либо, стоит проверить, что изначальные договорённости ещё в силе, засинхрониться. Нередко это сэкономит вам время, силы и избавит от неактуальной задачи.
Нас окружает культура ярких фантиков и быстродействующих таблеток. Все и всё вокруг борются за наше внимание, сбивают наш фокус с главной цели. Из-за чего мы часто зацикливаемся на внешних проявлениях успеха, а не на скучных, повседневных действиях, которые, в итоге, и приведут нас к нему.
Яркая обёртка — лишь два процента успеха. Это то, что видят окружающие. Отсюда и возникает иллюзия лёгкости результата, кажется, что человек пришёл к нему за ночь. Однако 98% результата — это каждодневный труд и оттачивание базовых техник, которым мало кто уделяет внимание.
Хороший пример — игра в баскетбол. Всем нравится, как эффектно выглядит дриблинг и всякие финты. Ютуб и другие соцсети завалены видео, где парни и девушки выполняют разные трюки на показ. Но это не имеет ничего общего с самой игрой в команде и способностью победить в турнире.
В командной игре гораздо важнее умение чётко и вовремя сделать передачу, угадать задумку товарища по команде, забить из-под кольца и забросить штрафной, когда разрыв в пару очков и до финального свистка всего несколько секунд.
Исход матча решают не красивые финты, а умение на протяжении всей игры делать одни и те же действия одинаково хорошо. Не сдаваться, когда тяжело, помогать товарищам, когда они ошиблись, и просто выполнять отведённую тебе роль. Это суть, основа игры, эпицентр, если можно так сказать.
У каждого проекта тоже есть эпицентр — то, без чего он не случится. Чтобы понять, делаю ли я то, что на самом деле важно, я задаю себе серию вопросов: «Куда сейчас направлено моё внимание? Правда ли это самая важная часть проекта? Может ли проект состояться без неё?»
Этот приём помогает расставить верные приоритеты в проекте и перестать пытаться успеть всё. Когда знаешь, где эпицентр проекта, становится ясно, куда направить внимание и усилия команды.
Недавно на встрече один заказчик сказал хорошую мысль: «Нет проблемы бюджета. Главная дилемма заказчика сегодня — кому этот бюджет доверить, чтобы получить работающий результат. Потому что можно отдать кучу денег одному исполнителю и получить конфетку, а можно отдать другому и получить неработающую хрень».
Сошлись на том, что при выборе исполнителя важна прозрачность. Многие об этом говорят, но мало кто понимает что вообще это значит — «прозрачность»?
Для меня прозрачность — это умение формировать ожидания, то есть, много раз отвечать на несколько одних и тех же вопросов на протяжении всего проекта, предупреждать их и отвечать на них прежде, чем они возникнут в голове заказчика.
Вот эти вопросы:
Лучший тип исполнителя — тот, кто умеет управлять ожиданиями с момента знакомства до сдачи работы и даже какое-то время после. Именно таким исполнителем стараюсь быть сам и только с такими исполнителями стараюсь работать.
Одна из задач первой встречи — понять, ваш ли это клиент и стоит ли браться за проект. Наверняка, есть множество способов это сделать, я поделюсь своим.
Тем, кто сейчас сидит без работы и готов браться за что угодно, может показаться, что этот пост не для них. На самом деле, для них он полезен гораздо больше, чем для тех, кто выбирать проекты из большого потока заявок.
На решение войти в проект или нет, влияет несколько моментов:
Деньги. У заказчика должны быть деньги, за которые вам комфортно сделать работу. Если у заказчика нет желаемого бюджета, вам придётся найти другую мотивацию. Малый бюджет можно компенсировать другими бонусами, но лишь на короткий отрезок времени.
Вызов. В проекте должен быть посильный вызов, требующий изобретательности, чтобы вам было интересно его делать. Слишком простая задача заставит скучать, а слишком сложная — прокрастинировать.
Доверие. Заказчик должен вам доверять и вести открытый, честный диалог. Есть случаи, когда доверие можно построить и укрепить в процессе, но изначально какое-то доверие должно быть, иначе будет тяжело.
Вера в проект. Вам должен нравится проект, вас должна качать та сфера, с которой он связан. Если писать тексты или рисовать лендинги для колбасного завода не прибавляет энтузиазма, никакие деньги его не добавят.
Есть контакт. Вам должно быть приятно общаться с заказчиком. Это должен быть ваш человек, с которым вам легко и просто. Часто этот момент упускают из вида, а он, вероятно, самый тонкий и сложный.
Если после встречи с клиентом, вам нужно целый час отмокать в ванной, то даже гора денег, интересная задача и безграничное доверие не перевесят это ощущение.
Чтобы понять, ваш ли это человек, достаточно после первой встречи задать себе один вопрос: «Хочу ли я встретиться с этим человеком ещё раз? А десять раз? Готов ли я делать с ним проект, где мне придётся вести переговоры, объяснять детали и нюансы, предлагать решения? Хочу ли я сделать с ним два проекта? А пять? »
Самый главный вопрос на первой встрече с заказчиком: «Хочу ли я встретиться с этим человеком ещё раз?»
Если ответ «возможно», это не ваш клиент. Если ответ «нет», значит это не ваш клиент. И только если ответ «да, мне было приятно с ним общаться, готов видеться с ним регулярно», это ваш клиент. Звучит банально, но, чёрт возьми, работает.