— Кто такой руководитель?
— Для меня главред и вообще любой руководитель — в первую очередь менеджер. Его главная функция — сделать так, чтобы случилось то, о чём они с заказчиком договорились.
Давай на примере главреда. В нашей среде считается, что главред — скорее тот, кто занимается текстом, буковками и редактирует статейки. Люди рассуждают: «Вот я был автором, теперь надо двигаться дальше: сначала стать редактором, а потом главредом. И вот тогда я не буду писать сам, а буду редактировать других». Для меня это не так. Для меня главред — это человек, который снимает с заказчика головную боль: собирает редакцию под конкретные задачи и организовывает постоянный выпуск материалов.
Недавно один клиент, с которым я когда-то работала, попросил найти ему редактора для кейсов. Я разместила вакансию, отобрала трёх редакторов, они начали писать кейсы. В итоге, этот клиент мне написал: «Ирина, я не справляюсь. Я не знаю, как оценивать этих людей, не понимаю, хорошо они написали или нет. Мне нужно организовать с ними работу, но я не знаю, как. Мне нужен человек, который возьмет всё это на себя»
Этому клиенту нужен главред, который снимет с него эту головную боль. Сейчас ему приходится созваниваться, править тексты, принимать решения, а он хочет просто зайти на сайт и увидеть, что опубликовали очередной кейс. Главред как раз занимается тем, чтобы организовать этот процесс и сделать так, чтобы заказчик получил этот результат. Конечно, он обеспечивает качество материалов, но это не главная функция. Его главная задача — наладить процесс.
Главред — это человек, который может взять и организовать некий процесс. Это его главная задача.
Или давай другой пример из головы, приходит компания с такой задачей: «Мы хотим делать вебинары». Я не бегу писать им сценарии и лендинги. Я показываю, как им нужно организовать работу, сколько редакторов нужно — грубо говоря, делаю так, чтобы их вебинары случались.
— Как ты поняла, что твоя сила в управлении?
— Не думаю, что прямо сила. Просто это то, что мне по-настоящему нравится, в чём я хочу развиваться.
Так получилось, что я работаю с организацией процессов с самого начала карьеры. Первая моя работа — менеджер турагентства. Я пришла, чтобы сопровождать туры: это когда ты садишься с туристами в автобус и делаешь так, чтобы у них всё было плану, все накормлены и довольны. Но очень быстро я начала сама эти туры по России, Украине и Белоруссии организовывать: договаривалась со всеми музеями и объектами, строила маршрут, общалась с клиентами, помогала набирать группу. А потом сама ехала в этот тур и смотрела, чтобы всё работало, как надо. Если что-то шло не так, корректировала.
В смм-агентстве я тоже управляла проектом. Да, в моих обязанностях было писать и контент, но я никогда не считала это основным. Самое важное — построить предсказуемый процесс с клиентом: он всегда знает, что происходит, видит цель, мы вовремя решаем недовольства. Плюс работа с командой рекламщиков. А уже потом — написать текстики.
В общем, мне всегда было интересно придумать, как что-то организовать. Ещё до обучения в Школе редакторов и на первых порах знакомства с миром редактуры, я пришла в новую компанию. Им нужно было что-то по соцсетям, я посмотрела на задачи, говорю: «А давайте лучше блог делать, это так и так решит задачу».
Причём я не начала писать сама, я договорилась на бюджет для редакторов и организовала первую редакцию. Правда, тогда я ещё не знала, что это так называется. Мы сделали блоги про вино, ремонт и что-то ещё — было наивно, сумбурно, но мне нравилось. Попадаю сейчас на эти статьи иногда — смеюсь и испытываю ностальгию.
— Почему не пошла пути редактора, не писала сама?
Ну почему, писала, много работала в проектах как редактор. Но, честно говоря, я никогда не любила писать и сейчас не люблю. Конечно, главреду нужно это уметь — иначе как накачать навык в разных форматах. Но в целом я не люблю закапываться в буквы, я люблю решать задачи.
Я никогда не любила писать.
На мой взгляд у редакторов тут есть слепое пятно: они считают, что главред — это тот, кто правит буковки. И они начинают закапываться, спорить про мелочи или обсуждают в чатиках, что вот в статье затесалось стоп-слово и какое это позорище. Но они совершенно не знают задачу того бренд-медиа, о котором рассуждают. На самом деле главред смотрит на издание и материалы в целом и решает задачи.
К примеру, недавно в Тинькофф Бизнесе запустили блог «Бизнес-секреты». У меня там разные задачи, например выпустить определенное количество статей и SEO-статей. Ещё раз — не мне руками написать и выпустить, а сделать так, чтобы нужные материалы вышли и нужные форматы запустились в определённые сроки. Видишь, когда есть такая задача, править буквовки или спорить про «Вы» и «вы» — это какое-то очень мелкое решение, а не цель работы.
Профессионал думает о том, как решить задачу, а не о том, как померяться инфостильностью и красотой обложки.
— Что делает руководителя — руководителем? Это талант?
— Я не считаю, что быть руководителем — талант. Это определённый набор навыков. Он видит задачу и пробует разные варианты и инструменты, как её решить. И для этого, например работает с командой, использует фреймворки, строит процессы и т. д.
Специалист отвечает за маленький кусочек процесса, например редактор пишет статью. А руководитель редакции отвечает за большой процесс, чтобы редакция стала конвейером по выпуску материалов. Видишь, это просто задачи разного уровня. Но иногда вижу, что люди хотят стать руководителями только ради статуса. Вот стану крутым, буду руководить. И начинают самоутверждаться за счет команды.
А на самом деле хороший руководитель видит, где в процессе проблема и пытается это изменить. А не доказывает всем, что он классный. Слушают не тех, кто всех устрашает и властвует, а тех, кто строит удобную для команды работу и на своем примере показывает, как делать круто.
Хороший руководитель не боится признать, что сейчас у него что-то не так и надо это изменить.
То же самое с командой. Руководитель слышит, что команде сейчас в чем-то неудобно работать. Он ищет способ, как можно это изменить. Не диктует, что делать, а, например выходит к команде и говорит: «Ребята, у нас есть такая проблема. Давайте подумаем, как мы это можем решить». Руководитель организует процесс, в котором люди говорят ему решения, и среди них находит наиболее эффективное, подходящее.
— Что-то, что изменило твоё представление об управлении: книга, человек, случай, клиент, проект?
— У меня было несколько историй и все они связаны с поведением людей, с которыми я работала. Когда я работала в турагенстве, там была очень властная руководительница. Она считала, что всё надо делать так, как она сказала. Её решения были неэффективны, она создавала невыносимые условия — всё загибалось — но она совершенно не думала о том, как её сотрудникам живется.
В компании была полная вакханалия, все друг друга подсиживали. Тогда я отметила для себя, что не стоит брать на себя слишком много, всех устрашать и принимать все решения мира.
Руководитель не должен создавать образ непобедимого человека, которому и слова сказать нельзя.
Потом я работала в смм-агентстве. Там был грамотный руководитель, но в некоторых ситуациях она была абсолютно слепой. Например, она наняла другого менеджера, который создавал видимость работы и перебрасывал ответственность за свои задачи на других. Моя руководительница была настолько ослеплена обаянием этого менеджера, что не замечала проблем. Её сотрудникам плохо, началась текучка, а в проектах — крупные проблемы.
Я поняла, что руководителю не нужно покупаться на лесть и заглядывания в рот, лишь бы почувствовать себя классным. Лучше окружать себя сильными людьми. Да, они тебе всегда честно скажут, что не так, это бывает больно. Но только так можно построить сильную команду.
Лучше окружать себя сильными людьми. Да, они тебе всегда честно скажут, что не так, это бывает больно. Но только так можно построить сильную команду.
Здорово, когда любой сотрудник команды может прийти и сказать: «Меня обидело вот это, или мне сложно вот это. Можем мы подумать, как выстроить работу?» Каждый из нас испытывает эмоции. Иногда я могу сказать что-то на эмоциях или написать в чате и задеть человека. Или я могу писать нормально, а человек прочитает с другой интонацией и обидится. И если он придет ко мне обсудить, в этот момент я должна его услышать.
Я как-то работала с человеком, который создавал невыносимую обстановку в компании. У этого человека постоянно менялись требования. Сегодня он тебе правит тексты и пишет на полях: «Что за говно такое? Исправь, вот так надо делать. Структуру поправь». На следующий день, когда ты приходишь к нему с новой структурой, с новым текстом, как он хотел, а он говорит: «Что за говно опять? Почему ты это сделала так? Это что такое? Надо было думать своей головой!»
Такой руководитель загоняет тебя в состояние постоянной тревоги. Ты не знаешь, вот сегодня он проснётся: у него хорошее настроение или нет? Он сегодня скажет, что это хороший оборот в тексте или нет? Нет никакой стабильности, ты начинаешь винить себя и думаешь: «Это я наверно такой плохой, что он ко мне так относится». А спустя время выясняется, что у этого человека просто нестабильная психика, что он на тебя за что-то страшно обижен по каким-то личным вопросам и не может проговорить это.
Тогда я отметила, что в команде должна быть предсказуемость, должны быть процессы, должно быть четко всё описано. Если что-то не четко описано — нельзя винить человека, что он этого не сделал.
В команде должна быть предсказуемость, должны быть процессы, должно быть четко всё описано. Если что-то не чётко описано — нельзя винить человека, что он этого не сделал.
И ещё один момент. Если ты не сходишься с человеком лично или тебе с ним не нравится общаться — это нормально. Даже если он лучший сотрудник в мире. Лучше прямо сказать человеку, что не получается работать вместе, и расстаться, а не мучить его бесконечными упрёками и манипуляциями.
В своей команде я стараюсь говорить обо всём прямо. Если я проявила какую-то эмоциональность — извиниться. Если у нас какая-то проблема — сказать об этом. Иногда бывает очень волнительно обсуждать неприятные ситуации. Я до созвона думаю: «Как они воспримут? Как преподнести эту информацию, чтобы мы смогли проработать эту проблему и стать сильнее?»
Я знаю, что у меня репутация несколько резкого человека. Но мне это на руку, потому что люди знают, что я не пытаюсь делать красивое лицо. Я не хочу, чтобы в мои команды приходили люди, с которыми мне надо танцевать. Я хочу чтобы ко мне приходили люди, с которыми я буду работать, с которыми я смогу говорить на одном языке. А уже в команде я буду выстраивать удобные процессы и поддерживать людей, которые правда хотят делать крутые штуки.
— Расскажи, как ты принимаешь решения?
— Всё зависит от ситуации, всегда по-разному. Бывает, что я просто что-то не хочу делать. Например, если мне предложили проект, а у меня после каждого созвона по этому проекту начинается страшная мигрень — вряд ли я возьмусь за него.
А в проектах руководителю постоянно приходится принимать решения, иначе вся работа тормозиться. Да, это может быть неверное решение, но это точно будет лучше, чем ничего не делать. Например, разработал новую систему мотивации для редакции. Да, ты не знаешь, хорошо эта система работает или нет. Тогда честно говоришь команде: «Ребят, нам сейчас нужно внедрить новую систему оплаты редакторам. Мы не знаем, как сделать это правильно. Давайте на две недели попробуем сделать вот так. Если это не зайдёт, мы придумаем что-то другое».
Идеальной системы нет. Нужно просто прямо говорить людям о том, что происходит и не переставать пробовать разные решения.
— Опиши свой стиль управления одним словом.
— Честный.
— Твой совет на прощание.
— У меня два совета. Первый — быть честным к себе и к другим людям. Быть честным, это когда ты:
- Уверен, что делаешь именно то, что хочешь делать.
- Нигде перед собой не лукавишь.
- Смотришь на себя своими глазами, а не глазами людей извне, не задаешь себе вопрос: «А как меня видят мои подписчики в инстаграме? Каким мне быть, чтобы они меня любили?»
Честная позиция — это смотреть на мир своими глазами и принимать свои решения, а не пытаться надеть какую-то маску и казаться кем-то. Это всё, в итоге, имеет очень большую цену.
И второй совет — заботиться о себе. Строить свою жизнь так, чтобы в ней было комфортно и чтобы ты нигде не наступал себе на горло. В попытках стать самым лучшим, самым классным, можно перегореть в какой-то момент.
Если тот же руководитель возьмёт на себя слишком много и начнёт работать изо всех сил, чтобы что-то кому-то доказать и стать самым лучшим, то скорее всего он заболеет и выйдет из строя. А от этого всем будет хуже и проекту, и команде. Кажется, что это очевидно, но многие люди как бы предают себя ради работы, перестают о себе заботиться, а потом чувствуют себя опустошенными. Я и сама была в таком состоянии.
Сегодня одна работа, завтра другая, но ты у себя остаёшься, и важно точно знать, что приносит тебе радость. Если нравится гусей гладить, иди гладь гусей. Если нравится как-то по-другому восстанавливаться, восстанавливайся по-другому. Но опять же будь честен с собой. Если какая-то там Ирина Ильяхова ездит верхом на лошади, не надо соваться на лошадь, если тебе это не нравится.
Сегодня одна работа, завтра другая, но ты у себя остаёшься, и важно точно знать, что приносит тебе радость.
Быть честным, значит себе сказать: я восстанавливаюсь, когда лежу и читаю книгу. А не пытаться строить в Инстаграмах образ жизни, которой у тебя нет.
Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.
