Клиент придирается к пунктуации и опечаткам в первом черновике
Одна из обязанностей редактора — направлять заказчика и формировать правильные ожидания. Это особенно хорошо ощущается на этапе обсуждения первого черновика…
Одна из обязанностей редактора — направлять заказчика и формировать правильные ожидания. Это особенно хорошо ощущается на этапе обсуждения первого черновика…
Готовим к запуску клиентский сайт, и Настя, наш автор, переносит контент со старой платформы на новую…
Лена — менеджер проекта. Она написала клиенту, чтобы договориться о встрече, после которой она сможет составить бриф по айдентике. Вот скриншот этого сообщения…
Недавно опубликовал у себя в рассылке такую вакансию…
Пиздец, я не понимаю людей, которые проводят по шесть-восемь встреч в день и ещё бравируют этим, мол, смотрите, какой я продуктивный. Чувак, огорчу тебя, работа не делается на встречах. Встречи — лишь обсуждение работы.
Идеальный рабочий день — день без встреч. Тогда получается сделать кучу дел, написать десять постов в блог, отредактировать клиентские тексты, погулять, подумать о жизни.
Рабочие дни с одной встрече тоже хороши. Можно заварить кофе, спокойно подготовиться к вопросам, после встречи написать итоги и пойти делать остальные задачи.
Две встречи с интервалом в два-три часа — тоже норм, но больших задач на этот день лучше не планировать. Больше двух встреч в день — табу. Как только появляется намёк на третью встречу, знайте, где-то там рядом с ней притаился пиздец и портал в ад.
Никогда не ставьте больше двух встреч в день. Это главный секрет эффективной удалённой работы и продуктивности.
Ещё важно, чтобы одна встреча длилась не дольше часа. Но про это как-нибудь в другой раз.
Уступки в одну сторону — плохое решение. Часто оно становится причиной дурного контекста и испорченных отношений. Причин, почему так происходит, много, но есть главная:
Природа человека такова, что он постоянно испытывает этот мир и всё вокруг на прочность. Когда он не встречает отпора и сопротивления, то начинает думать, что можно всё. Так он формирует определённую модель поведения и с каждым разом начинает заходить всё дальше. Раз нет сопротивления, почему бы этим не пользоваться?
Надеяться на мораль и совесть не стоит. Моральные установки довольно хрупкий конструкт регулирования, он рассыпается сразу, как только человек понимает, что:
На двух этих принципах построены все диктатуры, домашнее насилие и различные формы нездоровых человеческих отношений. В этом смысле всё довольно банально. Если человек получает что-либо без просьбы и без уступок с его стороны, со временем он перестаёт ценить это и начинает воспринимать как должное, а спустя некоторое время начинает этим пользоваться.
Например, иногда можно услышать, как какой-нибудь менеджер недоумевает: «Не понимаю, почему вдруг так испортились отношения с этим клиентом, всё было хорошо. А теперь он угрожает судом и требует, чтобы мы переделали всё бесплатно». Однозначно, это зарвавшийся клиент, скажете вы. Но скорее всего, он стал таким не сам, а лишь потому, что ему позволили.
Почти в каждой такой ситуации, когда «отношения внезапно испортились», есть момент, когда клиент пересёк красную линию, и менеджер не отстоял интересы своей команды. Например, менеджер дал скидку, чтобы клиент не ушёл к другому исполнителю, а потом увеличил сроки согласования, не сократив объём работы, а потом согласился ещё пару страница нарисовать бесплатно.
Своими действиями менеджер задал норму: нас можно продавить, и мы готовы терпеть. Клиент лишь принял эту норму, потому что она ему выгодна. Как и Гитлер в 1938 году, он зарвался лишь потому, что его никто не остановил, не сказал «стоп». Нет, я не сравниваю клиента с Гитлером. Просто факт: человеческое поведение не изменилось.
Любые невынужденные уступки ведут к ещё большим уступкам.
Уступки должны быть взаимными, либо их быть не должно. Любой человек, видя, что ему уступают просто так, наглеет и требует ещё больше. Поэтому так важно знать свои красные линии, обозначить их для других, и не бояться говорить «нет» и «стоп», когда кто-то приближается к ним или пытается пересечь их «бесплатно», без уступок с его стороны.
Единственный способ не попадать в ситуации, где вас используют, а вы ничего не получаете взамен — не делать уступок в одну сторону. Конечно, если хочется проверить, так ли всё на самом деле, можно уступить кому-нибудь просто так несколько раз подряд. Но я бы не советовал.
Самый ужасный приём в переговорах — предложить скидку. Непонятно, на что рассчитывает человек, который её предлагает. Получить заказ? Угодить клиенту с расчётом заработать больше в будущем?
Если первое решение, которое предлагает менеджер, это дать скидку, такого менеджера нужно сразу уволить или как минимум серьёзно усомниться в его профпригодности. Нахуя мне в команде человек, который раздаёт скидки? Я и сам могу это делать, притом совершенно бесплатно.
Вообще отношение человека к скидкам позволяет быстро прояснить несколько вещей:
В России в целом абсолютно уебанское отношение к скидкам. Каждый покупатель считает, что имеет право на скидку, а каждый продавец стремится поскорее её дать, даже если его никто не просил. В этом и кроется главная ошибка всех переговорщиков: предлагать новые условия, не получив ответа на прежние.
У меня всё просто: я не даю скидки. Просто никогда не даю скидки. Во-первых, мне неинтересно торговаться, и потому я сразу рассчитываю стоимость работы так, что скидку вписать некуда. Во-вторых, я хочу, чтобы клиент выбирал меня не потому, что я дал скидку, а потому что он разделяет мой подход и моё видение.
Отсутствие скидки — фильтр, который отсеивает всех, кто, как оказалось, не так уже сильно и хотел работать со мной. Зато те, кто его проходят, становятся самыми лояльными клиентами на долгие годы.
Главная причина, которая убивает мотивацию и желание работать — огромное количество бессмысленных встреч и планёрок. Пиздец, я до сих пор слышу рассказы про планёрки по четыре часа. Это особенно ярко проявляется в компаниях, где для того, чтобы выбрать место для нового офисного растения, руководитель устраивает стратегическую сессию на всю команду.
Для здоровой коммуникации и повышения эффективности нужно сделать одну простую вещь — разрешить людям уходить со встреч и созвонов в любое время, как только они почувствовали, что они там больше не нужны. С одной стороны, люди будут лучше готовиться ко встречам и уважать время остальных. С другой, никто не будет скучать и просиживать штаны без дела.
Хуёво подготовился? Никто не обязан слушать твоё унылое выступление.
Хочешь быстрее сделать задачу? Задавай правильные вопросы на встречах, чтобы собрать информацию.
Чувствуешь себя лишним? Нечего киснуть на созвоне, пиздуй работать!
В студии, если кто-то чувствует себя лишним на созвоне, может смело отключиться и пойти дальше по своим делам. Исключение составляет только еженедельная общая планёрка. Она нужна, чтобы люди знали, что происходит в студии, кто над чем работает, и могли поболтать с коллегами, с которыми не пересекаются на проектах. Остальные созвоны существуют только для тех, кому есть что обсудить.
Подписывайтесь на еженедельную рассылку и Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые посты.
Одна из задач менеджера — сокращать степень неопределённости в проекте. Чем она ниже, тем лучше.
На старте уровень неопределённости всегда выше, чем к концу, и это нормально. Поэтому начало проекта часто называют «туманом войны»: никто не знает наверняка, как проект будет сделан и каким именно образом команда и клиент доберутся до конечной цели. И чем круче менеджер, чем выше его навыки общения, тем ниже уровень неопределённости и тем ниже риск завалить проект.
Первый шаг на пути к определённости — составить план. Важно не путать его с процессом:
Второй шаг — регулярно встречаться с командой и клиентом, проговаривать, что и как будет происходить на этом и следующих этапах, корректировать план проекта. Без единого понимания и слаженного алгоритма действий, команда будет расползаться, а проект буксовать.
Третий шаг — фиксировать договорённости после каждой встречи и опираться на них на следующих этапах. Лучше всего высылать итоги встречи в чат или на почту после встречи. Договорённости помогают проекту не рассыпаться и защитят в случае конфликта, так как переписка юридически значима.
План, регулярные встречи и договорённости — базовые инструменты менеджера, которые помогут снизить неопределённость и затащить самый сложный проект.
Одна из частых ловушек на проектах — поиск лёгких, простых решений.
Какой-то мудак однажды сказал, что все решениями должны быть легкими, и с тех пор все стараются избегать сложностей. Мол, если в проекте появляется сложное решение, значит у вас проблема. Непонятно, где здесь логика. Наоборот, почти все решения, которые кажутся лёгкими на первый взгляд, в итоге, оказываются невыносимо сложными и мучительными для команды.
Делить решения на простые и сложные — само по себе упрощение. У любого решения есть четыре основных критерия, на которые стоит обращать внимание:
Иногда нам кажется, что мы нашли идеальное решение, которое приближает проект к завершению, помогает достичь целей проекта и отвечает нашим стандартам качества. Да, это хорошее решение, но нужно смотреть, можем ли мы сделать его реальностью и есть ли для этого другие ресурсы: время, деньги, силы. Если нет, то такое решение требует пересмотра или отправляется в корзину.
Избегайте лёгких решений. Чаще всего они ведут не туда, куда нужно вам.