Тег «эффективность»

Сначала уборка, потом мультики ★ 

В детстве мы с братом каждую субботу делали уборку во всей квартире. Таков был порядок, и варианта «не делать» у нас не было. Вряд ли на свете когда-либо существовал ребёнок, который бы любил детей прибираться. Я ненавидел уборку всем своим сердцем. В субботу не было уроков, и мне совершенно не хотелось тратить несколько часов выходного дня на мытьё полов.

Поскольку деваться было некуда, и уборку всё равно приходилось делать, я придумал себе принцип: «Сначала сделай уборку, потом смотри мультики и гуляй». Эта мысль настраивала на то, что после сложного и неприятного дела будут награда и отдых. Поэтому уборка воспринималась не как пытка, а как путь к некой более важной и высокой цели — пойти гулять с друзьями, посмотреть любимый мультфильм на кассете или почитать книгу.

Сначала уборка, потом мультики и гулять

С тех пор я стараюсь всегда следовать этому принципу в работе, в домашних делах и в любом проекте. Сначала сделать самое неприятное, непонятное и сложное, а приятное и понятное — оставить напоследок. То, что нам приятно, мы всегда сделаем и так, даже будучи уставшими. А браться за нелюбимое дело и так тяжело. Делать же его после пяти других, пусть и приятных дел — в разы сложнее.

Кто-то скажет: «Так ведь это принцип „сначала съешь лягушку“ из книжек Брайана Трейси!» Да, он самый. Только в то время, когда я придумал свой принцип, мне было лет восемь, и вокруг никто ни про какого Трейси не слышал. К тому же, фраза про лягушку для людей с иным культурным кодом звучит чужеродно и неестественно, не вызывает никаких ассоциаций. Метафора про уборку и мультики понятна всем без исключения.

Разрешите людям уходить со встреч ★ 

Главная причина, которая убивает мотивацию и желание работать — огромное количество бессмысленных встреч и планёрок. Пиздец, я до сих пор слышу рассказы про планёрки по четыре часа. Это особенно ярко проявляется в компаниях, где для того, чтобы выбрать место для нового офисного растения, руководитель устраивает стратегическую сессию на всю команду.

Для здоровой коммуникации и повышения эффективности нужно сделать одну простую вещь — разрешить людям уходить со встреч и созвонов в любое время, как только они почувствовали, что они там больше не нужны. С одной стороны, люди будут лучше готовиться ко встречам и уважать время остальных. С другой, никто не будет скучать и просиживать штаны без дела.

Хуёво подготовился? Никто не обязан слушать твоё унылое выступление.

Хочешь быстрее сделать задачу? Задавай правильные вопросы на встречах, чтобы собрать информацию.

Чувствуешь себя лишним? Нечего киснуть на созвоне, пиздуй работать!

В студии, если кто-то чувствует себя лишним на созвоне, может смело отключиться и пойти дальше по своим делам. Исключение составляет только еженедельная общая планёрка. Она нужна, чтобы люди знали, что происходит в студии, кто над чем работает, и могли поболтать с коллегами, с которыми не пересекаются на проектах. Остальные созвоны существуют только для тех, кому есть что обсудить.

Работа в поездках 

Одно из самых важных открытий в жизни — это работа в поездках. Кайф в том, что ты одновременно создаёшь пользу, получаешь новый опыт, отдыхаешь и невероятно обогащаешься.

Я люблю приехать в новый город, побродить по его улочкам, почувствовать его настроение, пообщаться с людьми. А потом найти местную кофейню, съесть чего-нибудь горячего, взять американо, и сделать пару задач из списка на день или написать какой-нибудь хороший пост.

Конечно, поездки без работы тоже хороши, но работать в поездках — отдельный вид удовольствия. Это развивает умение быстро переключаться между контекстами и ролями. Ничто так не развивает и не тренирует мозг, как опыт в новых, совершенно незнакомых условиях.

Снижай неопределённость: три базовых инструмента менеджера ★ 

Одна из задач менеджера — сокращать степень неопределённости в проекте. Чем она ниже, тем лучше.

На старте уровень неопределённости всегда выше, чем к концу, и это нормально. Поэтому начало проекта часто называют «туманом войны»: никто не знает наверняка, как проект будет сделан и каким именно образом команда и клиент доберутся до конечной цели. И чем круче менеджер, чем выше его навыки общения, тем ниже уровень неопределённости и тем ниже риск завалить проект.

Первый шаг на пути к определённости — составить план. Важно не путать его с процессом:

  • План — это то, куда мы идём. План составляется примерно и может меняться в ходе проекта не один раз. Любые изменения обсуждаются и согласовываются с заказчиком.
  • Процесс — это то, как мы идём к цели. Процесс даёт понимание, как мы будем решать задачу, как мы будем воплощать наш план в реальность. Менять процессы болезненно и дорого. Если что-то работает, лучше его не трогать.

Второй шаг — регулярно встречаться с командой и клиентом, проговаривать, что и как будет происходить на этом и следующих этапах, корректировать план проекта. Без единого понимания и слаженного алгоритма действий, команда будет расползаться, а проект буксовать.

Третий шаг — фиксировать договорённости после каждой встречи и опираться на них на следующих этапах. Лучше всего высылать итоги встречи в чат или на почту после встречи. Договорённости помогают проекту не рассыпаться и защитят в случае конфликта, так как переписка юридически значима.

План, регулярные встречи и договорённости — базовые инструменты менеджера, которые помогут снизить неопределённость и затащить самый сложный проект.

Лёгкие решения 

Одна из частых ловушек на проектах — поиск лёгких, простых решений.

Какой-то мудак однажды сказал, что все решениями должны быть легкими, и с тех пор все стараются избегать сложностей. Мол, если в проекте появляется сложное решение, значит у вас проблема. Непонятно, где здесь логика. Наоборот, почти все решения, которые кажутся лёгкими на первый взгляд, в итоге, оказываются невыносимо сложными и мучительными для команды.

Делить решения на простые и сложные — само по себе упрощение. У любого решения есть четыре основных критерия, на которые стоит обращать внимание:

  • оно отвечает нашим ценностям и стандартам,
  • оно решает задачу и приближает проект к завершению,
  • у нас достаточно ресурсов на его внедрение,
  • мы владеем технологией и знаем, как воплотить его в жизнь.

Иногда нам кажется, что мы нашли идеальное решение, которое приближает проект к завершению, помогает достичь целей проекта и отвечает нашим стандартам качества. Да, это хорошее решение, но нужно смотреть, можем ли мы сделать его реальностью и есть ли для этого другие ресурсы: время, деньги, силы. Если нет, то такое решение требует пересмотра или отправляется в корзину.

Избегайте лёгких решений. Чаще всего они ведут не туда, куда нужно вам.

Защищай свой процесс 

Считается, что клиент всегда прав. Нихуя подобного, не всегда. Следуя этому убеждению, можно незаметно для себя пойти на уступки там, где этого делать не следует и сломать свой рабочий процесс.

Клиент прав только в одном — в желании получить за свои деньги лучший результат из возможных. Задача исполнителя — предложить решение и воплотить его в жизнь. Однако, гарантировать клиенту лучший результат можно только соблюдая привычный и понятный для вас рабочий процесс.

Считается, что клиент всегда прав. Нихуя подобного, не всегда.

Когда заказчик вмешивается и пытается навязать исполнителю свой процесс, в проекте возникает трение и конфликты. Приведу несколько примеров.

  1. Заказчик просит назвать примерную цену до того, как вы разобрались в задаче. Если пойти у него на поводу, то можно угодить в ловушку. Ведь непонятно, относительно чего вас просят назвать цену. Как быть уверенным, что вы с заказчиком одинаково поняли, о чём идёт речь?
  2. Клиент просит вас начать работы по дизайну сайта без материалов. Если согласитесь, есть риск, что вёрстка развалится, когда заказчику поставит в неё реальные фотографии и тексты.
  3. Чтобы настроиться на работу, вам важно начинать день с йоги и чтения, поэтому вы не ставите созвоны до обеда. Клиент предлагает созвониться в восемь утра. Если согласитесь, то весь день будете раздражены и рассеянны, а следовательно — менее продуктивны.

Важность процессов можно наблюдать в других сферах. Строители следуют нормам безопасности, чтобы дом не рухнул. Повара готовят по технологическим картам, чтобы люди вкусно ели и не отравились. Стоматологи соблюдают медицинские протоколы, чтобы пломба не выпала через месяц. Если бы строители, пекари и стоматологи работали так, как хочет клиент, они бы не смогли гарантировать результат.

В дизайне нет единых стандартов — всё очень субъективно — и каждый исполнитель выводит их для себя сам. Но важно помнить, что, выбирая исполнителя, заказчик соглашается с его подходом к решению задач, с его стандартами и принципами.

Защищайте и лелейте свою рутину, не позволяйте никому влиять на ваши процессы, ведь именно они помогают вам давать клиенту лучший результат. А все несогласные могут найти себе другого исполнителя.


По этой теме также рекомендую прочесть § 87 «Клиент всегда неправ» из Ководства. Там вопрос рассматривается с другого ракурса.

Многозадачность — отстой 

Было время, когда я обожал делать несколько дел одновременно. Мог варить суп и тут же согласовывать дизайн, писать рассылку и смотреть сериал. Со временем я убедился, многозадачность почти всегда — отстой, и вот почему.

  1. Людей, которые могут хорошо делать несколько дел одновременно, единицы.
  2. Желание сделать два дела одновременно — жалкая попытка выиграть время. Оба будут сделаны плохо.
  3. Многозадачность часто используют не там, где нужно. Это приводит к ошибкам, иногда фатальным.

Чтобы понять, когда делать несколько дел нормально, а когда нет, я использую простой принцип.

Если задачу можно решить не задумываясь: уборка, мытьё посуды, прогулка в парке — её можно совмещать с чем-то другим. Например, половину созвонов я провожу на ходу, ведь переставлять ноги можно не думая.

Если же задача требует погрузиться в тему, постоянно оценивать обстановку, следить за безопасностью: встреча с клиентом, игра в баскетбол, вождение авто — нужно отложить другие дела и сфокусироваться. Иначе можно пропустить важный нюанс в беседе или получить мячом в еблет. А если за рулём или при переходе улицы тупить в телефон, то можно и умереть.

Я не люблю многозадачность и терпеть не могу, когда её выдают за критерий успеха. При этом я обожаю разнообразие. Меня прёт вести сразу несколько проектов, каждый день встречаться с новыми людьми, посещать разные города. Но делать несколько дел одновременно — нахуй нужно. С высокой вероятностью получится хуйня.

Без дедлайнов ★ 

Жизнь конечна и это то, что делает её насыщенной. Если бы у людей не было самого главного дедлайна — смерти — они бы творили ещё бо́льшую дичь и страдали ещё большей хернёй, чем сейчас. Даже представить страшно.

Конечность жизни и времени помогает не распыляться на мелочи, не искать виноватых, а фокусироваться на решениях. Если бы наши возможности были безграничны, мы были бы совершенно никчёмным и ещё более вредоносным видом.

Принцип конечности времени и ресурсов очень важен в проектах. У любого проекта должен быть дедлайн. У любой задачи должен быть срок. Так легче принимать решения и делать выбор. Сайт можно делать три года, а можно запустить за месяц. Да, это будут разные сайты, но первый начнёт приносить пользу на три года позже, чем второй.

Проект без дедлайна не имеет никакого смысла, ровно как и бесконечная жизнь.

Проверь ещё раз 

Иногда в проектах какая-то штука, например макет, проходит через множество людей. Каждый в нём что-то меняет, делает, проверяет.

Иногда макет проходит через десятки людей. И когда он уже должен уйти в печать, менеджер или дизайнер может подумать: «А чего там проверять, ведь до меня уже 100 человек смотрели, наверняка там всё ОК».

В этот момент следует вспомнить замечательный принцип: «Даже если до тебя всё проверили 100 раз, проверь 101-й». Это никогда не бывает лишним и может уберечь от глупых и стыдных ошибок.

Похвала 

В России не очень принято хвалить детей, родителей, коллег, партнёров, супругов. Мы довольно легко можем поругать, пожаловаться или мимоходом нахамить — это почти у нас в крови. Такая культура пронизывает практически все сферы, в том числе и работу. Изменить этот тренд сложно, но можно.

Хороший руководитель отличается от среднего и плохого тем, что не стесняется хвалить своих коллег. Главное не переусердствовать и не хвалить за то, что человек уже делает хорошо.

Хвалить следует в моменты, когда человек освоил новый навык и показал высокий результат, когда пришёл с крутым решением, когда вышел на новый уровень мышления, когда выдал сильный результат в два раза быстрее обычного. Всё это достойно похвалы.

Хвалить как и ругать, нужно исключительно за дело. Это залог предсказуемой и прозрачной системы управления. Будьте последовательны в критике и похвале, и со временем ваши коллеги сами начнут понимать, где поработали хорошо, где норм, а где проебались.