Тег «эффективность»

Сайт не отвечает за продажи

Есть такая болезнь у маркетологов — найти крайнего и повесить на него всех собак за то, что нет продаж. Этим крайним необязательно будет человек. Им может быть какая-нибудь страница сайта, отдельный экран или даже кнопка.

Заказчики ведутся на эту хуйню и сами не замечают, как сайт бесконтрольно обрастает блядскими чатами с онлайн-помощниками, всплывающими окошками с предложением перезвонить и вырвиглазными баннерами. В итоге, и продаж нет, и сайтом пользоваться невозможно.

Чаще всего достаётся главной странице и верхнему меню. Почему кто-то решил назначить именно эти части сайта ответственными за продажи — загадка. Особенно, когда речь идёт о продаже услуг. Если успех всего бизнеса зависит от одной кнопки или ссылки, самое время подыскать замену вашему маркетологу.

Сайт не отвечает за продажи. И уж тем более за продажи не отвечают главная страница и навигация по сайту. Сайт — лишь один из инструментов в длинной цепочке действий, которые человек совершит, прежде чем что-то у вас купить.

Задача главной — помочь человеку понять, куда он попал, познакомиться с вами и сформировать правильные ожидания.

Задача верхнего меню — помочь человеку найти нужную информацию.

Задача кнопки «Купить» — перейти к форме заявки или на страницу с товарами и услугами.

Когда вам предлагают что-то добавить на сайт, важно помнить одну вещь:

Покупка — сложный и длительный процесс, особенно, если ваш товар — не ларёк фруктов или пекарня у дома.

Человек принимает решение купить до того, как он пришёл к вам на сайт. Его решение зрело несколько недель, а может месяцев или даже лет. Главная функция сайта — быть понятным, доступным и готовым принять деньги, когда человек решит отдать их вам.

За продажи отвечает правильно выстроенный процесс и системная работа с рекламой, пиаром, рассылками, сео-продвижением и социальными сетями. Да, где-то в конце этой цепочки стоит сайт и он важен. Но без вот этого обвеса и кучи телодвижений пользы от сайта столько же как от карт таро и нумерологии.

Нет комментариев 2 дн

Сначала уточни контекст

Все более-менее научились разбираться в задаче, соблюдать договорённости. А вот учитывать контекст умеют единицы. Отсюда вокруг так много хуёвого дизайна, слабых решений и бессмысленных созвонов…

Нет комментариев 12 дн

Два месяца йоги: мои наблюдения

Несколько лет назад жена познакомила меня с йогой. Сначала я смеялся с этих забавных названий и от того, как у меня забиты все мышцы. А потом вкатился, освоил пару наборов упражнений и делал их на протяжении полугода в качестве утренней зарядки. В какой-то момент всё это похерилось, и йогу я забросил…

Нет комментариев 21 дн

Задачи и проекты

Если задача болтается, не делается и переносится неделями, первое, на что нужно обратить внимание — это её формулировка. Часто люди пишут что-то вроде: «Сделать плакат для офиса». И это совершенно кошмарная постановка задачи.

Вроде всё выглядит ОК, задача понятная — сделать плакат. Проблема станет понятна сразу, как только мы начнём её выполнять. Мы не можем просто взять и сделать плакат.

Плакат — это проект. Главное отличие проекта от задачи в том, что проект — это большая и сложная задача, внутри которой много других задач. Если выполнить их в определённой последовательности, тогда мы решим большую задачу, например, задизайним плакат.

Чтобы сделать проект, важно разбить его на более конкретные задачи. В случае с плакатом:

собрать примеры плакатов в определённой стилистике
выбрать шрифт и цветовую палитру
нанять иллюстратора
сделать первые эскизы
обсудить первый эскизы
сделать ещё эскизы
утвердить финальную концепцию
поправить плакат по замечаниям арт-директора
подгтовить файл для печати
составить техзадание для типографии
договориться с типографией
забрать плакаты из типографии

Так фраза «сделать плакат» превратилась в 12 отдельных шагов, каждый из которых — отдельная задача, требующая усилий, внимания и времени. К слову о том, почему дизайн стоит дорого: каждый проект состоит из сотен, тысяч таких подзадач, которые завязаны на людях, и всё это нужно менеджерить. Но речь не об этом.

Прежде чем делать что-либо, выясните, что перед вами: проект или задача. Если проект, то первый шаг — разобраться, что мы вообще делаем, и разбить проект на мелкие шаги. А если перед вами задача, то её можно сделать в ближайшие несколько часов без рассусоливаний.

Чем у́же и точнее задача, тем легче её выполнить. А там, глядишь, и проект сделается.

Нет комментариев 21 дн

Контроль переоценён

Люди любят контролировать процессы вокруг себя. Нередко контроль путают с управлением. Мол, если я кого-то контролирую, значит, у меня есть власть над ситуацией или человеком, значит, я ими управляю. Но это заблуждение.

Контроль — трудоёмкий и ужасно неэффективный способ управления.

Контролировать значит пытаться подчинить себе окружающих нас людей, процессы и ситуации. В попытках контролировать окружающий мир, мы подавляем голоса остальных, лишаем их самого важного — автономности, способности принимать решения самостоятельно, без нас.

Контроль делает нас уязвимыми и заставляет тратить силы на то, чтобы доказывать окружающим, что они должны считаться с нашим мнением, амбициями и эго. Контроль размягчает наше окружение, не оставляя вокруг нас опоры. Мы можем не замечать этого, когда у нас всё в порядке. Но в трудное время опереться можно только на твёрдое.

Да и как часто что-то на самом деле зависит от нас? Что мы на самом деле контролируем? Да, мы можем решить, какую футболку надеть с утра, и можем приготовить здоровый завтрак. Однако большинство процессов нам не подвластно: погода за окном, настроение руководителя, вкус еды в ресторане и многое другое.

Хороший пример, который подтверждает абсурдность гиперконтроля — Япония. Это страна, где постоянно то цунами, то землетрясение, то тайфун. Природа часто разрушает дома японцев. Иногда целые города и посёлки. И с этим ничего нельзя поделать.

Цунами — неотвратимое явление, которое случится. Стихии плевать на то, что мы думаем по этому повожу. Японцы спокойно относятся к подобным передрягам. Нельзя предотвратить каждую проблему на своём пути, как и нельзя остановить цунами. Оно всё равно накроет город и разрушит всё на своём пути. Главное — быть готовым к этому и уцелеть, чтобы отстроить всё заново.

Контроль переоценён. Нам почему-то хочется думать, что всё получилось именно благодаря нам и нашим стараниям. Наоборот, чем сильнее наша хватка, тем хуже мы себя чувствуем и более скверно обстоят дела. Хотя часто всё прекрасно работает и без нас.

В работе лучший способ контролировать что-либо — сделать задачу и процесс интересными для других. Только тот, кто понимает истинные мотивы людей, уважает их труд и делит с ними ответственность, управляет по-настоящему.

Нет комментариев 2 мес

Чек из Стройдвора

Обычно чеки делают из тонкой бумаги, которая легко мнётся и через пару часов превращается в мятый лоскуток. Исключение — чеки из «Стройдвора». Сначала я не мог понять, зачем они такие плотные, в чем смысл, пока недавно мне не довелось заняться небольшим ремонтом.

Клиенты Стройдвора — строители и ремонтники, а чек для них — одна из форм отчётности о закупках перед клиентом. На стройке и в ремонте всегда срач, куча пыли, грязи и другого говна. Чек из обычной бумаги там просто не выживет: потеряется, сотрётся, зальётся грунтовкой.

Стройдворовский чек же, во-первых, большой и широкий. Его можно сложить в несколько раз и ничего не случится. Во-вторых, из-за повышенной плотности он не теряет вид, даже если смять его в комок или извозить в цементной пыли. Прекрасный пример продуманного дизайна.

Хороший дизайн не тот, что выглядит модно, а тот, который учитывает контекст, в котором человек взаимодействует с продуктом или брендом.

Нет комментариев 3 мес

Дизайн

Эпицентр проекта

Нас окружает культура ярких фантиков и быстродействующих таблеток. Все и всё вокруг борются за наше внимание, сбивают наш фокус с главной цели. Из-за чего мы часто зацикливаемся на внешних проявлениях успеха, а не на скучных, повседневных действиях, которые, в итоге, и приведут нас к нему.

Яркая обёртка — лишь два процента успеха. Это то, что видят окружающие. Отсюда и возникает иллюзия лёгкости результата, кажется, что человек пришёл к нему за ночь. Однако 98% результата — это каждодневный труд и оттачивание базовых техник, которым мало кто уделяет внимание.

Хороший пример — игра в баскетбол. Всем нравится, как эффектно выглядит дриблинг и всякие финты. Ютуб и другие соцсети завалены видео, где парни и девушки выполняют разные трюки на показ. Но это не имеет ничего общего с самой игрой в команде и способностью победить в турнире.

В командной игре гораздо важнее умение чётко и вовремя сделать передачу, угадать задумку товарища по команде, забить из-под кольца и забросить штрафной, когда разрыв в пару очков и до финального свистка всего несколько секунд.

Исход матча решают не красивые финты, а умение на протяжении всей игры делать одни и те же действия одинаково хорошо. Не сдаваться, когда тяжело, помогать товарищам, когда они ошиблись, и просто выполнять отведённую тебе роль. Это суть, основа игры, эпицентр, если можно так сказать.

У каждого проекта тоже есть эпицентр — то, без чего он не случится. Чтобы понять, делаю ли я то, что на самом деле важно, я задаю себе серию вопросов: «Куда сейчас направлено моё внимание? Правда ли это самая важная часть проекта? Может ли проект состояться без неё?»

Этот приём помогает расставить верные приоритеты в проекте и перестать пытаться успеть всё. Когда знаешь, где эпицентр проекта, становится ясно, куда направить внимание и усилия команды.

Нет комментариев 4 мес

Управление

Запрос на прозрачность

Недавно на встрече один заказчик сказал хорошую мысль: «Нет проблемы бюджета. Главная дилемма заказчика сегодня — кому этот бюджет доверить, чтобы получить работающий результат. Потому что можно отдать кучу денег одному исполнителю и получить конфетку, а можно отдать другому и получить неработающую хрень».

Сошлись на том, что при выборе исполнителя важна прозрачность. Многие об этом говорят, но мало кто понимает что вообще это значит — «прозрачность»?

Для меня прозрачность — это умение формировать ожидания, то есть, много раз отвечать на несколько одних и тех же вопросов на протяжении всего проекта, предупреждать их и отвечать на них прежде, чем они возникнут в голове заказчика.

Вот эти вопросы:

Что мы здесь делаем? Почему и как мы оказались в этой точке? Что происходит прямо сейчас?
Куда мы хотим прийти? Что должно измениться по итогу? Как мы поймём, что получили то, что хотели?
Что нам нужно делать чтобы туда добраться? Какой путь самый близкий и безопасный? Какое решение соответствует нашим ресурсам? Какое решение мы можем себе позволить в текущих условиях?

Лучший тип исполнителя — тот, кто умеет управлять ожиданиями с момента знакомства до сдачи работы и даже какое-то время после. Именно таким исполнителем стараюсь быть сам и только с такими исполнителями стараюсь работать.

2 комментария 4 мес

Сила ограничений

Недавно мой домашний офис переехал на новое место. Там ещё всё необжито, например, нет кухни, поэтому обеды я беру с собой или заказываю доставку. Но была одна проблема, которую я не смог решить сходу.

Вблизи нет хороших кофеен. До них надо прям идти, а мне то лень, то времени нет. А кофе нужен, это топливо. И это вкусно.

Пару дней я страдал без кофе, и всё думал, как бы мне решить эту задачу. Даже нашел доставку, в которой вроде кофе привозят. Но пока его везут, кофе остынет и выдохнется. Так что не вариант.

Сегодня утром меня осенило. Я вспомнил, что дома есть термос, которым прежде почти не пользовался, ну просто не было нужды. А тут всё сложилось: заварил кофе, перелил в термос и взял с собой. Термос держит тепло часа 4, чего вполне хватит для продуктивной работы. Потом все равно нужно делать перерыв и отдыхать.

Ситуация с термосом — хороший пример того, как ограничения помогают находить простые работающие решения. Ведь все компоненты уже были в моём распоряжении. Но без ограничений и определённого контекста в виде необжитого офиса, они были для меня незаметны (читай — недоступны).

Как только на новом месте появится кухня и возможность кипятить воду, термос снова будет не нужен, но решение останется со мной в виде практического знания. И если в будущем я окажусь в подобной ситуации, у меня будет готовое решение.

Ограничения — это ключ к скрытым до сих пор возможностям, способ найти простое и сильное решение. Чаще всего у нас есть всё, чтобы решить задачу, которая кажется непосильной. Нужно лишь сменить ракурс, и ограничения помогают это сделать.

Нет комментариев 5 мес

Боюсь, что буду вкладывать в сотрудников, а они уйдут в другую компанию. Как удержать людей?

Ко мне тут пришёл Семён Иноземцев из Клуба главредов с запросом на наставничество для его дизайнеров. При обсуждении деталей у Семёна возникло опасение:

А вдруг дизайнеры прокачаются, но не найдут применения собственным скиллам и уйдут из агентства? Ведь у нас нет для них вертикальных треков развития, они будут упираться в потолок.

Я накатал ответ, который превратился в пост.

⌘ ⌘ ⌘

Толковый руководитель понимает: мало нанять людей, их надо обучать, в них нужно вкладываться. Но где-то внутри есть страх:

Вот я сейчас буду вкладывать в человека, куплю ему курсы, оплачу консультации, он станет крутым, перерастёт мои задачи и уйдёт в другую компанию. Получается, что я выращу человека для другого работодателя, и все мои вложения будут зря.

Опасения понятны: никто не любит терять деньги и вкладывать в человека, который уйдёт. Мои наблюдения показывают, что на практике так почти никогда не происходит, и вот почему.

Люди меняются медленно. По своей природе люди инертны и ригидны, то есть меняются неохотно, под давлением обстоятельств и среды, а не потому что сами так решили. Лишь небольшой процент людей может признать свои слабые стороны, начать над ними активно работать и показывать крутые результаты уже через месяц. Чтобы полученные знания превратились в навыки, нужно время, минимум полгода-год. За это время можно подготовить смену и подыскать задачи для подросшего и окрепшего сотрудника.

У всех разный уровень и разные цели. Не все вокруг хотят быть главредами, арт-директорами и руководителями. Даже на уровне одной редакции один автор может стремиться в шефы, учиться строить процессы, а другому нравится общаться с экспертами и писать статьи, его всё устраивает. Первый будет качать одни навыки, а второй — совершенно другие. Вряд ли оба вырастут из своих задач, заскучают и уйдут одновременно.

Не всем с вами по пути. Чтобы сотрудник не ушёл, с ним нужно говорить про его цели и планы, постоянно корректировать их и смотреть, по пути вам или нет. Бывает так, что у вас просто нет того, что ему нужно. Обычно это видно уже на этапе собеседования и в первые месяцы работы. Если на этом этапе есть расхождения, то уход такого человека — лишь вопрос времени. В этот момент стоит честно себя спросить, нужен ли вам такой человек в команде и хотите ли вы в него вкладываться?

Да, можно попытаться сделать работу для этого сотрудника интересной, чтобы не скучал. Но по опыту это работает недолго. Если таких сотрудников будет много, «развлекать» всех никаких сил не хватит. Возможно, стоит найти другого человека, который будет лучше подходить под ваши задачи, будет сам делать работу интересной, двигать себя вперёд и расти. Да, это сложно, но мотивировать тех, кто не хочет, кому неинтересно — ещё сложнее.

⌘ ⌘ ⌘

Задача руководителя не в том, чтобы удержать сотрудников, а чтобы от него не хотели уходить. Чем сильнее руководитель хочет удержать сотрудника, тем больнее и дороже это будет для него самого. Дороже не по деньгам, а по времени и вниманию, которое будет утекать в пустоту.

Задача руководителя не в том, чтобы удержать сотрудников, а чтобы от него не хотели уходить.

Те, в кого стоит вкладывать, обычно сами ищут знания, курсы и книги, приходят за советами и просят научить. Их не нужно заставлять и уговаривать. А развивать и мотивировать насильно не выйдет. Это стремление либо есть, либо нет.

Ещё я люблю смотреть на возможный уход сотрудников так: рано или поздно человек всё равно уйдёт. Необязательно потому, что станет скучно или он перерастёт задачи. Может, просто сменит профессию. Может, переедет в другой город или страну. Может, создаст семью и посвятит себя детям. Мало ли что ещё может случиться.

В конце концов, сотрудник может умереть. Но это не повод бездействовать и лишать лучших в своей команде роста и развития.

Нет комментариев 8 мес

Евгений Лепёхин