Мы сегодня с Егором Мелехиным. Егор HR-консультант. Мы решили записать просто нашу беседу о консалтинге и о найме. Так получилось, что я перешел из управления больше в консалтинг, и мне это очень интересно. С другой стороны, у Егора тоже похожим чем-то занимается, но он смотрит на процессы и на бизнес именно с точки зрения HR. Поэтому, кажется, классно объединить было вот эти две экспертизы. мою и Егора, и как-то об этом поговорить. Вот мы решили, собственно, это сделать. Егор, привет! Привет, Женя. Рад пообщаться. Давай, наверное, пару слов про себя. Я скажу, чтобы у зрителей и слушателей появился контекст, что я в HR, начиная с 2011 года, я начал обучение в ВУЗе по специальности управления персоналом, а с 2013 года начал уже работать в этой должности. И с тех пор работаю в HR практически беспрерывно на всех возможных HR позициях. Наверное, кроме кадрового дела производства, это не основная моя специализация, но я тоже ее неплохо понимаю. В последнее время я веду больше именно консалтинг по организационному развитию через призму HR. Ну и также занимаюсь подбором персонала для моих клиентов. Это как вводное, может быть, и дальше по твоему плану. Да, слушай, ну план у меня такой, очень условный. Я бы первое, наверное, что хотел у тебя спросить, вот, у меня этот вопрос всегда был в голове, потому что у меня не было в команде, когда я занимался дизайн-студией, у меня не было HR, то есть мы нанимали всех сами. И у меня, собственно, вопрос, а вообще в какой момент возникает потребность в HR у бизнеса, потому что это вот явно неочевидная штука, особенно если мы говорим про малый и средний бизнес, кажется, что там HR нужен не всегда, а В какой момент, на твой взгляд, HR начинает быть реально полезным и стоит задумываться о том, чтобы его нанять, неважно, пока мы не говорим в штат или на аутсорсе, но вообще имеет смысл об этом как-то подумать? Здесь я, как HR с многолетним опытом, должен сказать, что то, что у тебя в студии не было HR, скорее всего, это преимущество, а не недостаток. Потому что я довольно скептически отношусь к позиции HR, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса и особенно в агентствах, студиях. всех подобных форматов компании хотя ты самый HR да можно сказать именно поэтому знаете HR это одна из таких очень хейта вызывающих позиций И абсолютно не зря мы можем подробненько поговорить об этом. Я действительно считаю, что HR часто непрофессиональны, и они не нужны во многом бизнесу, особенно малому и среднему бизнесу. Я думаю, что HR — это очень многофункциональная позиция, и вот отдельные функции, они нужны всем и всегда. Ну, например, кадровое дело производства, ты от этого никуда не денешься, и вести его нужно. Если ты ведешь его плохо, то это будет дорогая ошибка. Если нужно, могу до конкретики опуститься, но в целом это всегда дорого. И, к сожалению, как раз малый и средний бизнес часто страдает тем, что контровый дел производства ведется плохо. Оно часто ведется бухгалтером, а бухгалтер ведет кадры, Обычно в той степени, в которой это нужно, чтобы не создавать препятствия бухгалтерскому учету. Но это не все, что входит в КДП. А кроме КДП это, конечно, вопросы найма и вопросы увольнений. Вопросы найма. Я считаю, что имеет смысл создавать штатную позицию рекрутера тогда, когда вы нанимаете хотя бы 3 человека в месяц. Тогда это становится устойчиво, выгодно экономически. Я вообще смотрю на HR как на экономически целесообразную позицию. Я считаю, что пока это не так, то держать эту позицию в штате не нужно. А в остальном, мне кажется, что HR часто сами себе придумывают занятия для того, чтобы оправдать собственное существование в компаниях. И в реалиях моего опыта я вижу, что позиция HR часто закрывается просто некое несовершенство менеджмента, как функции, начиная с топ-менеджмента и средний менеджмент туда же. И возлагаются на HR те задачи, которые HR просто по определению не может делать качественно. Это должен делать руководитель, в случае малого бизнеса обычно непосредственно руководитель компании, но по какой-то причине не делает. И нанимает HR, думая, что тот решит все проблемы. Так как HR это специальность с низким парагоном входа и часто туда идут как, например, в тестировщики люди, которые хотят, но там они хотят войти в IT, они хотят войти в какую-то руководящую позицию через HR. И не имея никакого менеджерского образования, я считаю, что это важно, или бизнес-образования, они идут в HR, потому что им показалось, что это легко. Что там, размещаешь вакансии, разбираешь резюмешки и нанимаешь людей. Но такого качества HR мы и получаем в нашей стране, к сожалению, часто. Но не всегда. Есть хорошие HR, но их мало и найти их сложно. Интересно. Я вот не знал, что с этим есть проблема. Я точно знаю, что проблема есть с менеджерами, ну, то есть с хорошими руководителями, но, я так понимаю, HR — это, по сути, тоже такой своего рода руководитель, просто он отвечает именно за найм людей, то есть он в этой области выстраивает процесс, отвечает за результат. По сути, это такой мини-руководитель, просто с упором именно на подбор персонала. Ну, и вот все, что с этим связано. Слушай, а вот давай поговорим про штаты аутсорс. Вот ты говоришь, что штат не стоит вообще брать, если вы там хотя бы трех людей в месяц не нанимаете. Есть ли ситуации, когда имеет аутсорсить, выгоднее аутсорсить HR, и какие это могут быть задачи, например? Что это может быть? Это что-то разовое или это может быть постоянка? Как вообще это устроено? Я думаю, что… Я вообще сторонник того, что бизнес не должен нанимать до тех пор, пока он может не нанимать. То есть в моей каратине мира имеет смысл оставаться маленьким столько времени, сколько ты можешь себе это позволить. И нанимать только тогда, когда уже иначе совсем никак. Поэтому позиция HR, она первая при оптимизации расходов, и поэтому она должна быть последняя при нами. Но всегда она выход первая, если в компании все плохо становится с экономикой. И какие позиции HR и маркетологи? Да, да. Ну, HR первее, а маркетологи вторые на очереди и на выход. Поэтому я считаю, что все, что можно аутсорсить в HR, лучше аутсорсить и получится качественнее. Потому что если он нанимает HR широкого профиля в штат, он ведет там кадровое делопроизводство, задачи найма, системы мотивации, оплата труда, высвобождение, обучение, развитие, адаптация и что там еще навешивает на HR-ов, то вы получаете, что у HR получаются некоторые задачи психологически комфортные, а некоторые нет. Потому что функция рекрутинга — это во многом функция продаж. Ты продаешь кандидату вакансию, а в компании кандидата, условно нанимающему менеджера, ты должен продать кандидата. И продажа — это довольно стрессовое занятие, и не всем людям это нравится. Но рекрутинг — это именно продажа. Соответственно, если у HR есть блок обучения, развития, онбординга, контролл-видеопроизводства и всех остальных, это намного более психологически безопасные занятия. HR, осознанно или нет, будет делать выбор заниматься этим. А рекрутинг будет откладывать на дальнюю полочку. Будет делать какой-то минимум, например, запустил вакансию из архива на HeadHunter и одной рукой раз в день смотришь на резюмешки, которые пришли тебе входящим потоком. Вот это то качество рекрутинга, которое обычно ведет внутренний чар широкого профиля. Конечно, это далеко не все, что можно делать в рекрутинге, и поэтому до тех пор, пока функция рекрутера не может быть выделенной, и чтобы HR занимался только ей максимум еще адаптацией, то что я считаю, что прохождение испытательного срока — это некое продолжение рекрутинга. Ну, потому что, в конце концов, нанимая компания хочет не просто заключить трудовой договор, она хочет получить исполнителя, который может качественно делать свой блок задач. Поэтому я сюда включаю онбординг и испытательный срок как форму его проявления. Что касается других направлений HR, то кадровое дело производства 100% нужно аутсорсить, потому что это довольно заковыристая дело. Если HR не специализируется на КДП, то он довольно плохо его понимает. Плохое понимание и, соответственно, плохая работа с КДП ведет к тому, что менеджмент организации очень ограничен во взаимодействии со своими персоналами. В частности, не может безопасно для себя увольнять людей. А я считаю, что менеджмент обязан уметь увольнять людей и иметь такую возможность сделать это безопасно. Потому что в России трудовое законодательство очень сильно защищает сторону работника. И мы, допустим, не можем уволить, как в тех же США, просто объявив об этом. Нам нужны основания. Основания все подтверждаются документально. И все это часто завязано именно на кадровом делопроизводстве, как оно устроено у нас. Если у страны плохо, то любое увольнение даже самого неэффективного и, может быть, даже неэтичного сотрудника, приводит нас к формату увольнения по соглашению сторон с выплатой денежной компенсации, а там уже как договоритесь, ну, уже какой-то стандартный порядок установился, что это 2−3 зарплаты, а если у вас там какие-нибудь разработчики работают с зарплатами по 200−250 тысяч, считайте полмиллиона как с куста вывалить, а для малого бизнеса это большие деньги, и совсем не хочется их платить просто за то, что вы там Плохо оформили увольнение человека. А если он пойдет восстанавливаться через суд, то просто за время внешнего… Ну, короче, это очень-очень дорого. Я могу в деталях объяснить, но в целом это просто очень дорого. Значит, это огромный риск для бизнеса и для собственника по факту. Да, да. Если этим не заниматься. Мне кажется, что правовая грамотность нашего населения, она растет. Я лично к этому очень хорошо отношусь. Раньше, я когда только начинал работать в сфере, люди подписывали договоры, вообще их не читаю. Трудовой договор на 7 страниц человек пролистывает, в конце ставит подпись и все. Максимум посмотрел, какая у него зарплата. Но это, конечно, не очень хорошее поведение. Сейчас люди много больше читают, и поэтому риски повышаются. И работодатели должны к этому адаптироваться. Что касается остальных направлений HR работы, то мне кажется, что в значительной степени их не может на самом деле делать качественный HR. Я просто недавно размешал об этом, что представь какой-нибудь блок обучения и развития персонала. У тебя студия, у тебя, например, работают дизайнеры, копирайтеры, допустим, у тебя какой-нибудь таргетолог, контекстолог, какие-то разработчики. Скажи мне, пожалуйста, чему их может научить HR? Но особо ничему, скорее всего. Слишком разношерстная толпа. Вообще ничему. Он может максимум объяснить, как устроены работы в этой компании, какие -то базовые вещи. Эти вещи легко документируются, и здесь живой человек этого не нужен. И больше того, допустим, разработчики, они не мечтают общаться с HR, чтобы HR им объяснил, как там… делать pull request, потому что HR все равно это сделает плохо. Просто специализация не та. И то же самое с дизайнерами по их специальным знаниям и стандартам работы в компании. HR абсолютно в этом смысле бесполезен. Он может более прицепленный и, наверное, более приближенный к тому, что можно назвать справедливым, то, что HR может помочь в развитии функции управления, то есть под руководителем всех звеньев. Честно говоря, это возможно, если у вас хороший HR. Но хороших HR очень мало и найти их сложно. А если у вас у самих страдает функция управления, то отличить хорошего HR от плохого вам будет сложно. И возникает такая очень… В общем, возникает замкнутый круг, из которого выйти очень сложно. И поэтому вам неплохо позвать кого-нибудь пообщаться и получить еще одно мнение. То есть, да, если ты в такой ситуации, тебе нужно как будто двигаться со стороны как раз. Вот для этого консультанты нужны, чтобы прийти извне посмотреть на твою систему и увидеть там проблемы по факту. Я сам несколько раз по просьбе своих знакомых и друзей пытался нанять в их компании HR. Я собесил HR. Но это мучительно, потому что люди очень плохо понимают суть этой позиции и ее экономическое обоснование. Об этом вообще многие HR не думают. А у меня лично всегда взгляд такой, что малосердный бизнес должен очень пристально следить за деньгами. потому что очень легко влететь в отрицательную экономику, запаса прочности нет, и очень легко попасть в собственнику во всякие кредитные обязательства, начать продавать свои имущества, чтобы выплатить зарплату людям и всякие прочие совсем нежелательные последствия. О, да. Я таких историй слышал тоже в прошлом году, когда студию свою закрывал, у меня были товарищи, которые, да, они там тоже делают агентство в других городах, вот они там перекредитовывались, еще что-то делали, собственно, потому что тоже в минус ушли. Ну, не тоже, я-то не ушел в минус, я ушел в ноль. Вот, и я вовремя остановился, потому что я точно знал, где у меня начнется минус, и понял, что дальше я просто не хочу идти, нет смысла. Да, нанимать в такой ситуации, это вообще, или там, ну, не сокращать расходы, это, наверное, странно, как минимум, особенно, ну, если есть, что сокращать. Слушай, да, а давай поговорим про, вот, в целом, что происходит на рынке. Мы поняли сейчас, вот, чем занимается HR, какие есть варианты вообще его применения, его навыков в компании. Но мне интересно поговорить про рынок. Потому что у меня, например, нет ответа на вопрос, как мы оказались в той ситуации, когда получается, что люди… Ну, с одной стороны, что я вижу? У нас минимальная безработица там что-то за всю историю вообще, по-моему, страны, условно. При этом у нас дикая нехватка кадров в целом. И при этом нам очень сложно найти работу, если ты ее ищешь. У меня как-то вот эти два факта не склеиваются в цельную картинку. При том, что условно даже 2−3 года назад этого еще не было. Все было сильно лучше, легко находились люди. Я размещал вакансию просто у себя и в паре еще каналов, и приходила куча заявок. Сейчас… когда мы размещали год назад, было очень сложно вообще кого-то найти, а теперь как будто ситуация такая, что и люди ищут, и тоже не могут найти. Я вот, короче, не понимаю, можешь объяснить, что происходит, потому что ты больше явно про это знаешь и понимаешь. Происходит очень интересная ситуация. Тут, наверное, я должен сделать ремарку о том, что я не претендую на объективную истину, буду опираться именно на собственный опыт. Я бы сказал, что сейчас, безусловно, рынок работодателя, по крайней мере, до тех пор, пока ты ищешь некие обыденные штатные позиции себе в штат, то есть хочешь нанять более или менее обычных людей. Потому что на обычную размещенную вакансию на HeadHunter по самому дешевому тарифу ты на позицию разработчика можешь получать больше 100 откликов, иногда больше 300. Допустим, если вы фронтендеров ищете с каким-нибудь React опытом и такой специализацией, вы получите не 100, а 300 плюс откликов. Из них, да, конечно, надо всегда сделать скидку, что там часть людей — это люди с начальной квалификацией, выпускники курсов или просто небольшой коммерческий опыт имеющий. Но там действительно есть неплохое число хороших, состоявшихся профессионалов, которые готовы идти сейчас на деньги намного меньше, чем раньше. Я привожу в пример позицию разработчика, потому что условно в 2021 году нанять разработчика нужно было выискивать этих людей, они никуда не откликались, их нигде не было, ты их ищешь. Как ты находишь их контакт, ты им пишешь, они тебе не отвечают, ты им пишешь еще, они тебе не отвечают, потом они тебе отвечают неинтересно, не здороваясь, ничего, ну просто так. Ну вот они могли себе это позволить, потому что был рынок работников. Сейчас, мне кажется, все перевернулось с ног на голову, и рынок работодателей. При этом, что получается интересного, что действительно компании, тем не менее, некоторые ведут найм, Наверное, сначала надо сказать, почему вообще количество разработчиков такое на рынке. Потому что большие корпорации несколько волн сокращения провели, и много людей высвободилось просто из очень хороших компаний. с очень хорошим коммерческим опытом, очень хорошие soft skills, то есть полностью классные специалисты. Но компании провели сокращение и вышло очень много людей на рынок, которые раньше там совсем не планировали оказаться. И вот они утопают в потоке намного менее квалифицированных специалистов, так как у нас нанимают часто HR, а HR испытывают сложности с тем, чтобы отличить даже на уровне резюме. Хорошо, если стать не очень, особенно если это какие-то Технически сложные позиции, допустим, те же разработчики. Ну, а что, как HR смотрит резюме разработчиков? Он ищет ключевые слова для себя, то есть по сути он использует семантический визуальный поиск на уровне того, как Яндекс работал в 2005 году. Ну, а разработчики не будут дураками, они часто умные ребята. Они ведут SEO-оптимизацию своих резюме ровно по тем же практикам 2005 года. То есть они делают переспам ключевых слов, и HR делает вывод, что это хороший разработчик. Он зовет его на скрининг, на скрининге он не может отличить плохого от хорошего обычно, но если там не происходит совсем какое-то непотребство. И зовет на техническое интервью. А техническое интервью привлекаешь ты какого-нибудь старшего разработчика, своего же технического директора, а он привьется в HR, кого ты мне привел. Потому что ему-то очевидно, что это не очень хороший разработчик. И доверие к HR снижается. И возникает вот такая вот очень сложная ситуация, что работодатели не могут найти в большом потоке хороших кандидатов. В большом потоке кандидатов не могут найти хороших, А хорошие специалисты не могут найти работу. Ну и в целом конкуренция за одну вакансию, она стала очень высокой. Поэтому просто намного труднее выиграть. Ну, условно, компания хочет нанять одного человека, получает 500 откликов. Пускай из них 80 будет более или менее хороших, но 80 на одно место — это все равно большая конкуренция. Конечно, это огромная конкуренция. Еще надо же эти 500 откликов обработать как-то тоже. Да, все отклики не будут обработаны, поэтому часто вы как соискатель даже не получите обратную связь, даже вот ту самую автоматическую шаблонную фразу о том, что мы не готовы пригласить вас на следующий этап собеседования, потому что до вас просто не дойдут HR, и можно их за это хаять, но… В конце концов, HR должен опираться на интересы бизнеса, а интересы бизнеса — это не разобрать 500 откликов, а закрыть одну позицию. Поэтому мой совет соискателям сейчас, если вы работаете в компании, у вас все там стабильно и нет чего-то совсем ужасного, то не надо менять работу и особенно страшно относиться к идее уйти в никуда и потом искать работу. что есть высокий риск, что вы будете искать работу очень и очень долго. Да, вот мы сейчас прям до этой беседы еще общались с Егором, ну, перед тем, как включить запись. И я говорил, что у меня есть перед глазами несколько примеров, когда люди 8−9 месяцев ищут работу, там, находят в итоге. Но, блин, 8−9 месяцев человек должен как-то существовать, платить по счетам, там, кормить себя. Ладно, если он один, окей, это как-то еще можно сделать. Но что делать, если у него семья, там, дети? Это большая психологическая нагрузка, финансовая нагрузка. То есть нужно где-то брать в долг или у тебя должна быть подушка безопасности. То есть это вообще прям целый огромный проект и не быстрый совершенно. Мне вот когда я там попытался пойти в найм Ну, в каком-то смысле повезло, я быстро нашел работу. Но, опять же, тоже я там не прижился. Это, кстати, другая тема, о которой хочется поговорить, потому что вот ты хорошо сейчас подсветил ее, кстати, с разработчиками, что HR не могут отличить хорошего от плохого. Мне кажется, это не только с разработчиками, это, в принципе, в сферах, где они в целом могут быть некомпетентны. Это может быть и дизайн, и управление, допустим. То есть я подавался на позицию там продакта, по сути управляющая позиция, но тоже я часто получал отказы они были абсолютно никак не мотивированы хотя казалось бы у меня есть опыт я что-то в этом понимаю я подаюсь на релевантную позицию то есть это тоже связано с дизайном либо с чем-то очень близким и для меня было странно что со мной даже не хотят поговорить допустим просто позвать на разговор для меня это было очень странно ну вот как бы Теперь я понимаю, почему так, потому что идет отбор по каким-то формальным признакам, по факту тебя отсеивают на уровне просто… Если я еще написал, что я ИП в прошлом, то там тоже красный флаг, как выясняется. Про то, как ты искал работу, я уже тебе говорил, не знаю, надо ли это здесь обсуждать. Но думаю, что там дело именно в том, что ты предприниматель в прошлом. Таких людей в найме обычно HR видят, не хотят. И, честно говоря, в основном они правы. Ну да, да. Потому что я как-то сказал, я сказал потом, я слишком долго был свободным. Это буквально эта фраза. Потому что, да, когда у предпринимателей меняется мышление буквально, то есть они уже не могут как вот… Линейные сотрудники просто выполнять по указке, они задают много вопросов, они вникают и копают до сути. Короче, много геморроя устраивают, которые иногда большим компаниям или каким -то очень структурированным компаниям, где все там… ты реально какой-то, может, винтик в каком -то смысле, какая-то корпорация. Там это все не нужно. То есть нужно просто, чтобы ты был на этой позиции, делал то, что от тебя просят, и, в общем, не мешал, по большому счету. И да, ты там не можешь особо на что-то влиять. И предпринимателям плохо в таких компаниях, и, я думаю, компаниям тоже плохо с такими предпринимателями. Но мой опыт, он чем отличается? Наверное, я все-таки не в корпорацию попал, я попал в маленькую команду, и, тем не менее, все-таки это тоже не сложилось… Я понимаю, почему, кстати, потому что когда ты приходишь даже в маленькую компанию, ну она, допустим, давно существовала, и там еще велико влияние собственника, то, соответственно, он как бы источник какой-то идеологии определенной в компании. И тут приходит другой сильный, допустим, какой-то персонаж, который тоже, у него есть свое видение как надо, как хорошо. И, естественно, никто не хочет сильно делиться властью еще чем-то. То есть, ну, редко кто хочет. И это, наверное, грустно, с другой стороны, для меня, например, потому что кажется, когда больше умных и классных людей вместе собираются, можно что-то более сильное делать. Но, опять же, это не всегда работает. Я думаю, что здесь именно такая история. С моей точки зрения, что-то такое произошло. Да, просто ради любопытства, потому что я от природы очень любопытный человек. Это все-таки есть исключение, когда экс-фаундеры, они приживаются, и именно они и нужны в компаниях. Я буквально на днях прочитал, что в Антропике, которая делает код, одна из самых хайповых компаний сейчас, у них порядка 80 человек — это экс-фаундеры своих стартапов. которые закрыли, некоторые именно ради перехода в антропик закрыли свои компании и перешли туда. Ну и представляешь, какая там культура, если у тебя 80 экс-фаундеров, да, некоторые там это совсем небольшие стартапчики, но некоторые это что-то уже более или менее серьезное. Представляешь, какая там концентрация лидерского потенциала и как они уживаются. Я думаю, там очень жаркие дискуссии, но в этом -то и смысл, наверное. Поэтому там побеждают идеи, побеждают какие-то более сильные смыслы. И я вообще верю в то, что… вот этот потенциал можно раскрыть только если ты людям мозги не компасируешь каждый день всякой ерундой вот оно только так работает потому что увы я видал много людей которые талантливые классные там дизайнеры еще кто -то, но их настолько ну им мозг просто проели вот этими всякими как должно быть и они перестали видеть как еще бывает и это плохо на самом деле особенно для креативной индустрии ну там, А мы все тут в креативной индустрии, по сути, работаем. То есть некоторые не любят слово творчество, но по факту мы что-то создаем, то есть мы что-то творим. И неважно, чем бы ты ни занимался, видео снимаешь, код пишешь, ты что-то создаешь. И тебе очень важно, чтобы кругозор твой расширялся постоянно, чтобы ты новые идеи какие-то подсматривал. И не цементировался в этом знании, которое ты получил 5 лет назад где-то. Когда это происходит, конечно, развитие, оно, ну, его нет по факту. Это печально. И тут HR, наверное, тоже не поможет. А проблема в том, что HR точно также должны иметь некую насмотренность. Термин «насмотренность» он очень неплохо прижился в среде дизайнеров, но очень, мне кажется, он очень напрасно не прижился почти нигде больше. А по сути, насмотренность, она важна и для предпринимателя, насмотренность бизнес-моделей, насмотренность подходов к найму. И для HR-ов то же самое, но HR-ы часто это, к сожалению… Я пытаюсь избегать острых формулировок, но, к сожалению, HR-ы часто не самые интеллектуальные люди в компании. Ну и, соответственно, не самые любопытные. И насмотренность в них стремится, к сожалению, к тому, что они проживали именно в своем опыте, ну, а там кому уже как повезет. Ну, это, кстати, наверное, да. Слушай, наверное, это да, это касается, ты расскажешь больше HR, потому что я пытаюсь вспомнить, ну, у дизайнеров много всяких комьюнити, у руководителей сейчас там популярно как-то, ну, обмениваться опытом. Про HR я ничего сильно не знаю, тут я тебе доверяю, потому что я как бы не владею знаниями, но, наверное, их, правда, я не встречал именно по HR каких-то. конференции, хотя что-то, наверное, есть, просто, может быть, не в том количестве, в котором хотелось бы, чтобы люди обменивались опытом. Она есть, но обывать там не хочется. На самом деле у меня было похожее ощущение от каких-то тоже от редакторских, от редакторской тусовки у меня похожее ощущение было. Я туда не стремился, в дизайнерскую тоже не стремился, но в итоге попал окольными путями. А в управленческую, ну, я не знаю, попадал ли я. Честно говоря, у меня не было просто никогда такой задачи. И, опять же, это кому -то полезно. Я, например, не сильно верю в силу тусовок, что тебя тусовка чему-то прям научит. Скорее, для меня вот такие конференции или какие-то сообщества — способ лучше узнать самого себя, чем скорее узнать что-то новое. То есть на контрасте с другими людьми или на контрасте с тем, о чем они говорят, какие-то мысли, идеи, ты лучше понимаешь, где ты находишься в этом всем, в этой всей каше, в этой мешанине. И все ли с тобой в порядке. Потому что когда ты один в какой-то изоляции находишься, ты думаешь, блин, точно все со мной ок. И это нормальные сомнения, потому что мы социальные существа, нам надо… от других как-то отстраиваться от них. Я думаю, в этом главная польза для меня, например, таких встреч. Но я стараюсь сам с этим не чистить, то есть, допустим, не знаю, раз в полтора -два года, окей, я могу съездить куда-нибудь пообщаться, увидеть людей этих вживую, кого я там читаю или слушаю, с кем, может быть, созваниваюсь иногда. Но чаще, я думаю, что смысла просто нет. Каждую неделю созваниваться на Мастер Майнд, я там, честно говоря, не вижу пользы большой. Я думаю, что я сам, честно говоря, ходок по всяким студийным и агентским тусовкам. Но как это обычно происходит? Во-первых, это страшное пьянство, как правило. Но тут зависит от того, насколько вам это симпатично. Я, как HR, я вынужден пить, короче говоря. Потому что иногда ключевые события происходят именно в таком состоянии, но важно знать меру. Потому что некоторым людям это не свойственно и получается довольно мемная история. Но на сходках и тусовках любого формата всегда интересно, как правило, несколько людей, то есть какая -нибудь там агентская тусовка на 50 человек, из них по-настоящему интересно тебе в конкретный момент времени могут быть там 1−2 человека. Но ты не всегда знаешь, кто именно, поэтому ты идешь и вот слушаешь все. И потом ты выбираешь тех, кто тебе интересен, потому что он, допустим, уже решил какую-то проблему, которая стоит перед тобой сейчас. И тебе хотя бы поговорить об этом, не обязательно, что ты должен повторять путь этот, но узнать, какой путь прошел этот человек, это часто сокращает очень большое количество времени, которое ты бы потратил сам, ковыряясь там в саморефлексии или еще информации в интернете, потому что все-таки на всяких автопати и таких тусовок люди намного охотнее делятся тем, как и что у них устроено, и какие проблемы они решают или решили недавно. В интернете мы все безупречные и совершенные, но на самом деле каждый фаундер, особенно фаундер студии, агентства и всех вот этих форматов, Это движение от проблемы к проблеме без потери энтузиазма желательно. Это нормально. И вот именно понимание того, что это нормально так у всех, это полезно, это и есть польза таких мероприятий. То, что ты сидишь там, особенно для фаундеров региональных студий, там, где не развита какая -то локальная тусовка, это полезно, потому что ты сидишь в каком-нибудь своем удаленном городе и думаешь, что неужели вот… То есть пытаешься каким-то самобичеванием заниматься, а на самом деле это обыденность, и оно у всех так, и понять, что у всех так, это очень упрощает жизнь. Да. Поэтому мне кажется, что посещать такие мероприятия важно, но есть, скажем так, категория фаундеров, которая как будто бы она только этим и занимается. Это тоже вызывает вопрос. Есть такое, да, есть такое. Я, собственно, поэтому почти никого не читал из каких-то других студий, пока занимался дизайном, потому что, когда ты смотришь на… аккаунты этих ребят, кажется, что там постоянно какая-то тусовка, и как будто только она и происходит. И это немножко меня не демотивировало, нет, но это скорее вызывало вопросы просто, как они зарабатывают, что они еще делают. В общем, это как будто попытка заглушить тишину, вот эту пустоту. И мне в этом смысле это было не совсем понятно. И смысл это читать, ты в этом не участвуешь, поэтому это тебе никак не интересно и не поможет совершенно. Поэтому да, я с тобой согласен. Штуки эти полезны, но опять же в какой-то мере, наверное. А про выпить, да, это, наверное, тоже каждый сам решает. Я вот не пью, поэтому я в этих штуках обычно никогда не участвую, не остаюсь на всякие автопати. Возможно, я что-то упускаю всю жизнь, но ничего не поделать. Да там можно оставаться и не выпивая самому. Наблюдать. Да, потому что люди-то раскрепощаются. Ну просто люди под запись, а большинство конференций записываются и потом выкладываются в ютубчик. Они не хотят некоторые вещи варить, а в личном порядке вполне готовы. Да, я это тоже много раз замечал, то есть и даже без алкоголя, то есть Человек выступает, он говорит одно, потом ты с ним общаешься уже просто где-то там неформально, и он говорит не то, что совсем другие вещи, но он приоткрывает как бы чуть больше эту дверку в свой мир, из которого он пришел, и рассказывает тебе чуть больше. И ты уже понимаешь, что там не все так однозначно, однобоко устроено, как он подавал. И это, конечно, не то, что разочаровывает, но это просто такая жизнь. Ты просто такой, а, вот оно, как на самом деле-то. Это ценная информация, которую ты, правда, в интернете нигде не узнаешь, пока вот вживую лично не пообщаешься. Да. Кстати, из полезного для соискателя, мне кажется, искать работу, тусуясь по таким сходкам, это очень хорошее решение, особенно сейчас. Потому что это поможет тебе избежать этапа HR и избежать нахождения среди 500 других откликов. Это очень неплохое сокращение маршрута найма. Ну и плюс, если ты лично пообщался с фаундером, то тебе намного проще наняться, потому что вы уже каким-то вопросом сметчились, вероятность твоего найма намного выше. Мне кажется, сейчас особенно важно соискателям искать прямые контакты с конечным нанимателем и общаться. И вот подобные тусовки — это одна из возможностей. Прикольная, прикольная стратегия. Я вот об этом не думал в свое время, а звучит как хороший план. Слушай, а какие еще сейчас есть стратегии у людей? Вот давай про это поговорим. Как сейчас действовать вот на этом рынке, когда это рынок работодателя? Что делать людям, которые ищут работу? Давай условно, вот ты назвал один вид стратегии, это можно ходить по конференциям, либо по таким тусовкам в какие -то комьюнити попадать и там находить себе работу напрямую. Какие еще, допустим, два есть варианта, что можно делать, как действовать, чтобы как-то ускорить найм свой и не остаться с голой жопой? Первое, что надо сказать, чуть шире, если вопрос рассказать, то надо в первую очередь не терять свою текущую работу. Если она у вас есть, то на самом деле это важно. Оно звучит забавно, но это важно, потому что вы всерьез рискуете на несколько месяцев, а в редких случаях даже на год остаться без работы. Но это имеет негативные последствия. У вас там какая-нибудь ипотека, семья, маленький ребенок, недавно родившийся. А собачка, которая требует ветеринарного ухода и проще жизненные расходы, это все очень дорого, оно дорожает, а без стабильного дохода все становится плохо. Но тем не менее, если все-таки именно как искать работу, ну, во-первых, не надо терять энтузиазм и нужно продолжать отправлять отклики. Я бы сказал, что важно сейчас на том же HeadCountry не стесняться и не лениться писать сопроводительные письма, потому что они на самом деле иногда оказывают влияние. И писать их вручную не надо использовать нейросетевые технологии, они выглядят узнаваемо и выглядят довольно плохо, к сожалению. Или хотя бы удаляйте подпись, хочешь, чтобы я продолжил, написал это резюме в два раза короче. Поэтому вам нужна хорошая лизма. Особенно важно, кстати, сделать его хорошим, потому что раньше вы могли искать работу с не очень хорошим лизмом, а сейчас это сложнее. Что такое хорошая лизма? Это то, которое показывает вас как хорошего профессионала. Все пункты в вашем опыте работы проще всего строить по формуле «цель, задача, результат». В любой позиции это можно именно таким образом составить. Это то, что любят HR и охотнее пропускают на следующий этап. Тут важно понимать, что, собственно, есть такое понятие как воронка найма, и на первом этапе вам самое главное пройти фильтр HR. Он несовершенен, он не очень хороший и все такое, но Так устроена система сейчас, и в ближайшее время вряд ли она изменится, вам важно научиться проходить фильтры HR. Добираясь до непосредственно нанимающего менеджера, у вас, если вы хороший специалист, намного повышаются шансы быть нанятым. Но добраться туда — это то, что важно на первом этапе, поэтому резюме вы пишете для HR. Это важно понимать, и исходя из этого важно составлять резюмешку. Вот. Ну и кроме обычного алгоритма поиска через HeadHunter, я считаю, что нужно всячески искать возможность выйти напрямую на нанимающего менеджера. Один из вариантов, то, что я сказал выше, это конференция. А другой этап — это просто искать этих людей напрямую в Телеграме, во всяких чатах, группах, каналах и постить там. Писать им, писать, писать как людям. В принципе, если говорить об агентской тусовке, то люди довольно открыты и редко вас за это как-нибудь обругают или еще что-то негативное с вами сделают. В лучшем случае скажут спасибо, не нужно сейчас. Ничего страшного, продолжайте поиск. Поиск работы — это тоже работа, сейчас это особенно важно понимать. Нужно относиться к этому серьезно, уделять этому время. Это уже не те времена, когда достаточно было разместить резюме и подождать несколько дней. К сожалению, сейчас все не так. Ну, к сожалению для соискателей, но на самом деле мы тут не должны из себя строить великомучеников, работодателей безумно счастливы от этого сейчас. потому что нанимать можно дешевле, как процесс найма, так и непосредственно фонд оплаты труда, и нанимать можно тех, кто раньше был в принципе недоступен. Уникальная возможность для растущих компаний сейчас укомплектоваться действительно высококвалифицированными специалистами по не очень высокой ставке. Ты сейчас хорошо сказал про найм, про поиск работы, что это тоже работа, этим надо регулярно заниматься. Я подобную штуку говорю тем предпринимателям, которые ко мне приходят на консультации и говорят, у нас там… хотим поднимать продажи. Я говорю, а вы ими занимаетесь? Нет. Ну, то есть, начать с того, что надо заниматься продажами регулярно, что это штука, которая сама себя не сделает. То есть, это буквально у тебя должны быть задачи, ты должен уделять на это время. То есть, это как вот, ну, мы же не забываем поесть, зубы почистить, условно. Вот примерно то же самое и с этими задачами. Это очень похожая для меня штука. Вот, поэтому да. Еще какая-то у меня была мысль сейчас про поиск работы. Блин, я забыл. Ладно, если я вспомню, я скажу. Мы можем теперь с другой стороны про то, как теперь нанимать работодателям и как меняется их работа в части найма с изменением рынка труда. Во-первых, надо всегда рефлексировать о том, что если у вас какая-то позиция не закрывается долго, то нужно понять, что в ней не так. Потому что, а что в ней не так, вариантов не так уж и много. Первый вариант — вы ищете того, кого в принципе не существует. Это значит, что либо у вас действительно уникальные процессы, уникальная индустрия, и просто таких специалистов мало, ну, какие-нибудь там атомные электростанции и какие-нибудь редкие специалисты в них, их объективно малое количество. Просто потому что их много и не надо. Но в большинстве компаний нет ничего уникального, и все процессы, они более или менее обыденные для рынка труда. Поэтому если вы ищете того, кого не существует, в большинстве случаев это говорит о том, что процесс у вас устроен так, как лучше его не устраивать. Вы пытаетесь скомбинировать в одном человеке то, что обычно на рынке не комбинируется в одного человека. Ну, например. Либо у вас просто нерыночные условия. Вы хотите нанять человека на зарплату 100 тысяч, а обычно таких людей нанимают на 150 тысяч. Люди работают за деньги, в этом нет ничего плохого. И не зря HR-ов, когда учат, тех, кого учат, им объясняют что зарплата это гигиенический фактор труда то есть это зачастую не определяющий фактор, но он должен быть соответствующим рынку ну потому что мир материалистичен и все остальное прочее не будем об этом занудствовать слишком сильно все и так понимают либо вы Либо вы не ищете. Вот то, что ты сказал про продажи, что мы хотим поднять продажи, вы ими занимаетесь? Нет. То же самое и про рекрутинг. Это тот случай, когда рекрутингом занимаются внутренние многопрофильные HR и делают это недостаточно внимательно и недостаточно уделяют этому времени, ну, в принципе. Вот. Ну и все. Больше, по-моему, вариантов нет. А, ну, может быть, у вас репутация такая, что вы там никому не платите деньги, совсем не судитесь, матом кроете всех подряд без причины, и еще там какие-то непотребства совершаете, и все это знают, и, ну, просто вот именно с вами не хотят работать. Такой компании лучше не быть. Больше ничего не посоветую. Ну да, то есть, получается, вы можете еще и сами таким образом отсекать себе, условно, сарафанное радио, когда, условно, вас кто -то поработал, потом порекомендовал или кого -то привел. У меня просто было так, например, в студии, что одна, у меня маркетолог, она привела в команду еще как минимум двух человек, что ли, то есть посоветовала просто, и в итоге они тоже что-то делали, там, ну, по подкасту помогали еще как-то. То есть это пример, когда мне просто понадобился человек, я просто написал еще внутри в студии, сказал, что нам нужен такой человек. И мы нашли человека, даже не выходя из чата, что называется. И это, мне кажется, вообще самый классный способ, когда у тебя твои сотрудники, твоя команда помогает тебе тоже найти человека. по своей какой-то вот этой сетке, условно, знакомых и друзей. Это сильно упрощает, ну, это буквально бесплатно, вообще ничего не стоит. Это, мне кажется, один из таких тоже недооцененных инструментов, который, мне кажется, мало кто использует. Особенно если у тебя есть HR, ты как бы в HR это вкинешь, и, скорее всего, об этом больше никто в команде знать не будет, если у тебя там хотя бы, допустим, не маленькая команда, а там человек 50, допустим. Скорее всего, это будет мимо всех остальных пройдет. Возможно, это тоже способ найти, потому что все знают кого-то. Я знаю парня, который знает парня, как это в фильмах бывает. Примерно, мне кажется, это может еще так работать. Да, это классно. Еще можно расширить, что своя медийка очень помогает в найме. Что ты представляешь, насколько легко нанимать какого-нибудь Иона Маска в любой из его компаний? Мне нужны самые крутые космические инженеры. Вот на эту почту пишите все. Там тысяча откликов от действительно классных ребят. Медиа, да. Медиа рычаг это вообще один из самых сильных. Я недавно переводил для платного блога… подкаст Навалера Виканта, и как раз он там объяснял, что есть четыре основных рычага, это труд, капитал и медиа, или три, по-моему, даже вот. А, еще четвертый разработчик. Код, да. Да, и вот, собственно, что труд — это самый дешевый рычаг, а медиа и код — одни из самых таких мощных, потому что ты с силой слова и с возможностью его распространять на большую массу, можешь крутые вещи очень делать, влиять, собственно, поэтому такие ребята, как Маск, покупают Твиттер себе, чтобы писать там, что они хотят, и ни у кого разрешения не спрашивать. Это то, почему я веду блог, наверное. Изначально такой цели не было, но потом я эту силу познал, когда ты просто пишешь вакансию, и тебе приходят отклики. В свое время это работало, по крайней мере, сейчас уже не так хорошо работает. Но я сейчас, условно, никого и не нанимаю. Но когда это было нужно, это закрывало многие вопросы часто. И это прям… Ну, мне это нравилось, конечно. У тебя, наверное, это еще закрывает вопрос привлечения клиентов? В том числе. Это, наверное, первое, что закрывалось. Но, опять же, тоже через Телеграм и рассылку, да, основные каналы. То есть это, кстати, можно еще дойти в сторону, чуть поговорить про привлечение людей в целом и клиентов, потому что это тоже люди… Есть вот такой момент, что вчера мне на консультации буквально заказчик говорит, вот мы хотим как -то вести там социальные сети своей компании. Там сейчас что-то 100 человек условно, какие -нибудь 80. И, значит, вот мы там постим в основном все для своих сотрудников, а надо как будто еще рассказывать что-то для клиентов. И я здесь простой пример объяснил на своей же опять же студии, а у нас бизнесы похожие с ней были. Что соцсети и компании должны быть просто представительством. Не надо пытаться через этот канал, если вы маленький бизнес, кого-то там сильно нанимать или что-то прям какие-то кульбиты отмачивать, что-то там стараться, прям сильно в эту кучу сил и денег вкладывать, потому что это не взлетит. Ну, скорее всего, это не взлетит. Нужно потратить кучу сил и времени и денег, чтобы это взлетело. Это должно быть интересно. оно, увы, малый бизнес не очень хорошо умеет рассказывать про себя. Ну, вообще бизнес плохо умеет рассказывать про себя и делать это интересно для других. То есть таких примеров мало, все там смотрят на авиасейлс, еще на кого-нибудь, типа там какой-нибудь Тинькофф журнал, но, увы, у нас нет ни команд, ни бюджетов таких. И самое главное, у малого бизнеса и среднего бизнеса чаще всего нет яиц, чтобы позволить этим людям делать то, что они хотят. Там начнется… композирование мозгов в стиле давайте там вот здесь перепишем, а давайте вот этому нам нельзя, а вот эту картинку замените, и, короче, **** получится какое-нибудь очередное. Поэтому я говорю, заведи свой блог, вот своего, себя как основателя, вот скажи, я делаю вот такую -то компанию, вот мой продукт, и дальше рассказывай, как, вот, условно, там, Маша Петрова, которая занимается вот тем-то, тем-то. это намного эффективнее, потому что Маша Петрова — это человек, людям гораздо интереснее читать людей. Маша Петрова живая, настоящая, вот она пошла там делать свою работу, вот что она делает, и ты просто рассказываешь, как это происходит. Это больше отклика вызывает. И дальше, когда тебе нужен человек, Ты пишешь, что я ищу такого специалиста. И если ты, как Маша Петрова, людям была интересна и привлекательна, они видят, что ты не мудачка какая-то, они пойдут к тебе откликнуться на вакансию или перешлют кому-то, кому это может быть интересно. То есть это гораздо эффективнее работает, потому что работать в ИП Петрова или там ИП Иванова, ну, как бы, это ни о чем никому не говорит, это не так интересно звучит. А работать с каким -то конкретным человеком, вот это да. И я всегда вот за эту позицию был и, собственно, всегда звал работать со мной. И люди приходили работать со мной. Или если это был найм, или заказчики приходили, чтобы сделать там какой-то дизайн для сайта. Это намного эффективнее, работает в обе стороны. Поэтому я думаю, это тоже недооцененный такой инструмент, когда, опять же, вроде бы разница небольшая, казалось бы, и то, и то, какая-то там площадка, какой-то блок, но разница гигантская на самом деле, и этот инструмент недооценен тоже. Да, это отличное решение, и я хотел бы расширить это на то, что и вакансии нужно писать тоже от себя, Потому что тот же HeadCounter, он вам дает некий шаблон вакансии, о компании, требования, задачи, условия, что-то такое. Но никто вас не обязывает писать в таком формате. Можно написать просто хоть в стиле e-mail письма. И нужно писать именно от себя и рассказывать, не стесняясь о том, кого вы хотите видеть, что за задачи, почему эта компания интересна. То есть относиться к этому ровно как к продаже. А это и есть продажа. Это продажное письмо. Вакансия — это продажное письмо. По сути. И тебе нужно в этом тексте заинтересовать подходящих тебе людей и оттолкнуть неподходящих. Причем, интересно, есть взаимосвязь, что чем сильнее ты отталкиваешь неподходящих, чем сильнее притягиваются подходящие. Это правда. Мне кажется, во всех продажах это работает. Потому что те, кто тебе нужны, они не хотят работать с теми, кто тебе не нужен. Короче, если тебе нужна движовая корпоративная культура, чтобы там был трэш, угар и при этом еще и работа, а ты пишешь текст занудно, у тебя там все стандартизировано, по полочкам разложено, происходит когнитивный диссонанс. И те люди, кто тебе нужен, они видят, что нет, это не наша тема. И они идут в какой-нибудь авиасейлс. Но для того, чтобы делать авиасейлс, ты сам должен быть Костей Калиновым. Но, к сожалению, ныне покойным. Но культура жива. И вот, кстати, авиасейлс — это интересная тема тем, что культура настолько пропитала ДНК компании, что фаундера уже довольно давно нету. а культура компании сохранена в значительной степени. Да, те, кто внутри, они наверняка сказали бы, что есть некие оговорки, но в маркетинге мы видим, что он примерно сохраняет свое направление. И компания живет и здравствует. Ну и с Тинькоффом, Тинькофф журнал это привел в пример, то же самое. Но если вы не такой человек, как фаундер, то вам надо делать свою конгруемную вам культуру. А всякие тексты, и вакансии, и продажные, и сайты делать исходя из себя. Правда, мы с тобой тут должны честно сказать, что есть у этого еще и негативное следствие. Это то, что компания становится очень плохо отделимой от собственника. Это правда, есть такой момент. Так как у нас собственники, я думаю, в консалтинге ты наверняка с этим сталкиваешься, по крайней мере, я точно сталкиваюсь, что собственники, не успев толком развить компанию, хотят выйти из операционки. Выйти из операционки — это некий святой Грааль. Но правильно когда-то, не знаю кто, сказал, что для того, чтобы выйти из операционки, нужно сначала туда войти. Если ты компанию все завязываешь на себя и на том, какой ты человек, то когда ты захочешь выйти из операционки, тебе будет сделать это очень сложно. Если ты захочешь продать компанию, то это почти невозможно. Да, это почти невозможно. Я, собственно, по этой причине не стал продавать студию или даже пытаться, просто потому что очевидно, что, ну, как бы я могу продать активы какие-то, да, которые есть, связанные с ней, там, условно, сайт, код, там, не знаю, товарный знак. Клиентскую базу. Клиентскую базу, ну да, то есть, опять-таки, товарный знак студии Лепехина, ну, то есть, очевидно, что никто… Нужно найти однофамильца, который тоже занимается дизайном, а вы очень редкая фамилия. Ну на самом деле есть алгоритм выхода и в таком порядке, но он длинный, сложный, поэтому надо делать так, если вы понимаете, что в этом бизнесе вы всерьез и надолго, желательно даже навсегда. В наше время очень сложно говорить о каких-то длинных перспективах планирования, но по крайней мере в обозримом будущем вы не должны уже держать в голове идею, что 2−3 года и экзит в каком -то виде. Ну, это, кстати, еще вообще к вопросу о том, что у нас в бизнес-культуре нет, как правило, цели-полагания. Люди чаще всего начинают бизнес, ну, ситуативно, по каким-то, ну, так случилось, так сложилось, там, как-то само закрутилось, пошло, или какую-то темку мутило, она полетела, и вот, ну, собственно, у меня бизнес теперь. И поэтому не стоит вопрос, себе люди вопрос не задают, а зачем я вообще этот бизнес делаю, я его хочу, там, что, продать, это семейное дело, или я хочу, там, ну, превратить это в какую-то большую машину, которая будет работать без меня. То есть чаще всего это решается уже потом, сильно позже, когда ты как раз глубоко в это все погружен, на тебе все завязано, и в этот момент, конечно, сложнее принимать решение гораздо, потому что это уже как будто твое детище, ты еще с ним сросся, это болезненная штука. И для меня, например, вот там тоже закрытие студии — это такой важный шаг, ну, сложный. И, допустим, два года назад я бы болезненно это переносил. А вот какое-то время прошло, и для меня стало это гораздо проще. То есть это еще вопрос, опять же, принятия. Но там выходить из операционки у меня никогда не было мысли, просто я понимал, что это не то, что невозможно. Не хотел даже, наверное, мне нравилось на самом деле то, что я делал. А ты еще, блин, классную мысль говорил про… И про операционку, и про найм, мы говорили сейчас, у меня была мысль другая еще, сейчас, может быть, в сторону, да, может, я сейчас вспомню, к чему это было привязано. На консультации тоже недавно было про найм, что люди нанимают не тех, мы с тобой говорили. И часто бывает, что вот люди ищут, им нужны головы, ну то есть те, кто думают, то есть те, кто принимают решения, они нанимают руки. И одна из проблем выхода из операционки как раз может быть, кстати, в этом заключаться. Ну я, собственно, вот это увидел у одного из клиентов, что нанимают не тех по факту. И когда задаешь вопрос, а почему вы нанимаете тех, кто вам на самом деле нужен, чтобы выйти из операционки, люди отвечают, ну это дешевле, их там проще нанять и так далее. Но при этом они не видят, допустим, такую, скажем, отложенную цену, которую они платят в виде обучения этих людей, потом взращивания этих джунов, чтобы они хотя бы были медлами более-менее крепкими и устойчивыми, чтобы им можно было что-то поручить и не перепроверять за ними потом. И вот здесь, мне кажется, хочется поговорить как раз, перейти к теме про невидимые какие -то тормоза бизнеса, как вообще плохой найм может бизнес тормозить от роста, в том числе, вот видишь, мешать перейти. выйти из операционки тому самому собственнику, потому что это, кажется, неочевидная штука. То есть вот из того, что я вижу в консалтинге, собственники чаще всего стремятся там чинить процессы, продажи, но никто не приходит, очень мало приходят с запросом на то, что «Блин, у нас, кажется, мы не тех нанимаем, или у нас там что-то не так с наймом, или у нас не те люди, мы не тех людей наняли». Можешь рассказать, как ты думаешь вообще, или привести пример, когда найм или проблемы в найме мешают бизнесу расти? Что это могут быть за ситуации? Кратко, если то, проблемы в найме всегда мешают бизнесу расти. Но проблемы в найме могут быть разного характера. Во-первых, вы можете нанимать медленно. Допустим, у вас быстрый этап роста бизнеса случился. Вы там взяли большой проект, вам нужно нанять быстро, чтобы его реализовать, или несколько больших проектов. И долгий найм просто тормозит проект, а торможение проекта — это нарушение его рентабельности, а если мы говорим про студию, то рентабельность проекта — это рентабельность компании. И так как запас прочности по рентабельности там небольшой, это довольно больно. Либо вы нанимаете не тех. Не тех это тоже широкое понятие. Можно сказать, что вы нанимаете не тех по hard скиллам, можно сказать не тех по soft скиллам, можно не тех по культурному коду. Это все немножко разное не тех. Ну и иногда комбинация всех трех, что просто супер бинго. Поздравляю обоих. Не буду говорить какое-нибудь там плохое слово. Вы ошиблись, скажем так. Что тут происходит? Во-первых, нужно, наверное, чуть шире копнуть и сказать, глубже копнуть и сказать, а что вообще значит нанимать не тех? Или кто такие те самые те? И здесь работает концепция в рекрутинге портрета идеального кандидата. Откуда она вырастает? Она вырастает из организационной структуры. А орг структура это не только схема с кружочками и стрелочками, а там кто кому подчиняется, но это еще и разграничение зоны ответственности и конечного результата для каждой позиции. Часто в орг структуре я наблюдаю полный бардак и хаос. Обычно он тянется от собственника, особенно если собственников несколько, особенно если их больше, чем два, особенно если это их первый бизнес, то там, как правило, все перемешано, потому что так сложилось, и потому что есть некие личные отношения с сотрудниками, и в итоге там Маша не хочет, чтобы ей руководил Сережа, а хочет, чтобы ей руководил Витя. Потому что с Серёжей они когда-то напились, и Серёжа ей сказал что-то совсем неприятное. Ну, просто один из сценариев. Можно сотни других придумать. И получается, что оргструктура, она устроена по людям, по личностям, а не по ролям. Это главная ошибка организационной структуры, когда вы рисуете кружочкой и пишете там не условно «бухгалтер», Пишите там Татьяна Николаевна. А Татьяна Николаевна, она еще умеет вести кадры, допустим. Ну, некоторые бухгалтеры ведут кадры. И вы пишете просто Татьяна Николаевна. А на самом деле это две позиции. Это бухгалтерия, бухгалтер, допустим, главный бухгалтер, и отдел кадров. Это две позиции. И в организационной структуре ты должен рисовать это двумя кружочками. Потому что, во-первых, ты не должен привязываться к людям, потому что если ты привязываешься к людям, ты уже, исходя из особенностей этого человека, его компетенций, навыков, знаний, умений, это искажает твою истинную орг структуру. А если ты рисуешь должности или роли, то все становится намного точнее. И плюс при масштабировании ты понимаешь, что да, у тебя два кружочка может занимать один человек. Иногда там поначалу человек может занимать 4−5 кружочков. Нет проблем. Но с масштабированием ты понимаешь, как от себя отделить часть функций. Допустим, ты начинающий фаундер, запустил свое агентство, у тебя там два клиента, ты и разработчики, дизайнеры, копирайтеры, вот и вся ваша студия, например. И ты как фаундер совмещаешь в себе функции продаж, маркетинга, пиара, финансового директора, исполнительного директора, какого-нибудь там еще специалиста. Но с масштабированием ты должен отделять от себя функции. И проще всего отделять их кружочками из орг структуры. Чем просто думать о том, что так, а что бы я хотел от себя отделить, что мне больше всего не нравится, например. Это неправильный ход мышления, это ведет к полному бардаку в структуре, а орг структура и бардак в ней ведет к тому, что у тебя перемешанная зона ответственности. А перемешанная зона ответственности делает проблемы твоего бизнеса неявными. А для того, чтобы развивался бизнес, самое главное, что нужно сделать, я считаю, это добрые 80% решения всех проблем, это точная идентификация, в чем, собственно, проблема. То, что в твоем подходе, если я правильно понял, что является узким головушком сейчас. А если у тебя зона ответственности перемешана, и условно мы с тобой два специалиста, и оба занимаемся продажами, то непонятно, а кто из нас недостаточно хорошо делает продажи. Ну, представь, что там условно пресейл делаю я, сейл делаешь ты, а переговоры о коммерческих условиях делает третий человек. Продажа не случилась. И по идее попробуй идентифицировать, на каком этапе продажи она не случилась. То есть в каком конкретно исполнителе у тебя проблема. И это не то, чтобы выяснить, чтобы дать кому -то по голове. Нет, это ты как предприниматель так или иначе занимаешься ежедневным решением проблем. Проблемы решать можно тогда, когда ты понимаешь, в чем она заключается. Если ты понимаешь, в чем заключается проблема бизнеса, то ее решение, оно достаточно очевидно. Да. То есть нет никаких магических способов поднять продажи. Все продажи студии, они имеют всего лишь несколько возможных направлений, откуда они вообще берутся. Там нет никаких чудотворных решений. Они все очевидны. Но ты должен для начала понять, что у тебя проблема именно в этом. А если у тебя все задачи и, соответственно, зоны ответственности перемешаны между разными людьми, то понять тебе это будет сложно. Поэтому ошибки в орг структуре я называю запроектированными конфликтами, и часто орг структура сделана плохо. И на мой взгляд, в моем HR консалтинге я всегда начинаю со знакомства с орг структурой. Слушай, ты прям рассказал, то, что ты рассказал сейчас, это для меня один из кейсов как раз тоже в консалтинге. Я когда только начал им заниматься, у меня был клиент, где три фаундера, и там был жесткий конфликт как раз между ними, потому что они уже 20 лет условно делают то, что делают. И у них настолько все перемешано в зоне ответственности, что когда они подключили меня, я сразу тоже поставил вопрос, а у меня какая зона ответственности? Вы от меня что хотите вообще? И они мне так и не смогли ответить, то есть мы вроде как бы записали всё, а в итоге всё равно вышел какой-то конфликт, потому что снова я как бы попытался там что-то внедрять, что-то менять, что-то добавлять, а это вызывает новый конфликт, потому что заставляет проходить через вот эти там три этапа, через каждого, вот в той системе, как они это привыкли делать между собой, потому что это у них не работает, но добавь туда ещё четвёртого, который ещё там проактивный, который ещё мнение имеет, это сразу конфликт очевидный. Хотя для меня тогда это было не очевидно на первый момент. То есть я сначала там думал, что все-таки дело в чем-то другом, но когда я сам с этим столкнулся, у меня вот, как ты сказал, проблема стала очевидной, что нужно менять. И я просто сказал, ребят, пока вы между собой не договоритесь, кто за что отвечает, и четко не скажете, вот к этому надо согласовывать вот это, вот этот за это отвечает, вот этот за это, вот внутри между фаундерами не решите этот вопрос, вы в команде это тоже никогда не решите, потому что… У вас люди будут вот так вот тоже сначала к одному пойдут, потом к второму, потом к третьему. И у вас решение, которое занимает 5 минут, будет занимать 2 дня, чтобы это согласовать. Соответственно, у вас скорость внедрения изменений в любой процесс. будет очень медленной, и, соответственно, эффект этих внедрений, внедрения этих изменений тоже будет сильно отложен. Поэтому и вы там, условно, поменяете что-то сегодня, а оно, понятно, станет через полгода. Ну, то есть, вот настолько все плохо. А ты участвовал или наблюдал в том, как они разрешали этот момент? Ну, как я частично участвовал, раз я их консультировал, но в итоге я потом как бы вышел из этого всего, потому что понял, что я просто не способен помочь. То есть там я сделал то, что мог, я подсветил проблему, и стало ясно, что мое присутствие больше уже ничего не изменит. То есть там дальше волевое решение уже от них зависящее, что-то сделать. Давай сделаем интересный ход. Мне кажется, что среди наших слушателей будут ребята, кто находится в статусе фаундера, и у них есть кофаундер или их несколько. И вот они, допустим, послушали нас и подумали, что да, наверное, есть какие-то проблемки у нас в зонах ответственности. А вот какой бы алгоритм решения этой проблемы предложил бы ты? Что сказать просто, ребята, вам нужно договориться между собой? Это очень легко, но понимаешь, у них длинная история взаимоотношений, и им сложно это сделать. Как бы ты подошел к этой задаче, вот если бы они тебе сказали, Женя, как ты скажешь, так мы и будем делать, проведи нас за ручку, мы готовы. Слушай, я в тот момент что-то им предложил. То, что мне нравилось. Сейчас мне сложно вспомнить, что я уже предлагал. Одно я помню. Там был момент, когда я предложил… Ну, то есть, они пытались найти новую как раз какую-то конфигурацию отношений между собой. И я сказал… И при этом, что из них трех один человек не хотел ее искать, в принципе. Ну, он такой, да мне вообще-то… Я хочу вообще выйти. И… Я говорю, а почему вообще нужно искать? Может быть, вам в целом можно разойтись? Ну, то есть, это тоже решение, ну, если что. То есть, возможно, что вам пора теперь каждому продолжить делать то же самое, например, но просто отдельно. Возможно, вы пришли в ту точку, где вы дальше по-разному видите будущее. Это, кстати, тоже одно из решений, которое почти не рассматривается, как правило, в таких ситуациях. Ну, по крайней мере, в этом кейсе это не рассматривалось. Я когда сказал, у них такие глаза были, типа, это как вообще? Мы о таком даже не помышляли. А ты тут, значит, крамолу, значит, нам говоришь. Но, не знаю. Мне вот почему-то тогда такое пришло в голову из-за того, что я увидел, опять же. Что еще, наверное, я бы мог… Что бы я еще мог посоветовать им в такой ситуации? Знаешь, как на технических собесах разработчикам рекомендуют, когда ты пытаешься решить сложную проблему, а это действительно сложная проблема, то тебе полезно проговаривать свои мысли вслух. Да. Ты не обязан говорить правильное решение, больше того, тут его нет. Интересно, как ты рассуждаешь? Вот у меня мысль такая сейчас, что я бы, наверное, предложил им нарисовать какую-то идеальную картинку управления, ну прям какую-то блок -схему даже, может быть, просто на бумажке условно взять там. И вот просто нарисовать, что вот есть у нас такое направление, вот такое, вот такое, в том, где мы принимаем решения, например. И прям порисовать, как… Какие еще есть люди в компании, как они подчиняются вам и так далее. Но забыть, что существует текущая структура. Представить, что вы начинаете бизнес с нуля. Я не знаю, это может быть, конечно, сложное упражнение. А как ты поймешь, какая схема идеальная? Или как они поймут? Вот они, представляешь, ты же сам сказал, они 20 лет уже ведут бизнес. И, наверное, у них эта структура, она просто эволюционно как-то разрасталась. Нелогичность 20 лет назад стала уже закоренелым бетоном. Нелогичности сегодня. И сложно рассматривать. Наверное, да. Я не могу сейчас ответить на этот вопрос. Я бы, наверное, такую штуку предложил. А попробуй отвязаться от этого кейса, потому что и слушатели, и я не понимаем этого. А ты понимаешь тот контекст, у тебя, соответственно, не тот уровень понимания, как у нас у всех остальных. Просто абстрактно. Как бы ты составлял орг структуру для существующей компании с тремя кофаундерами, когда ты понял, что она явно неправильная? Наверное, я бы с цели начал. Ну, то есть, спросил бы, что они вообще хотят. Ну, какая цель? Заработать денег. Обычно ответ у бизнесмена такой. Он, кстати, мне кажется, самый трезвый. Ну, да. Не, ну, я бы спросил не с точки зрения зарабатывания денег, ну, или бизнеса, а с точки зрения… Ну, у меня все равно плохой вопрос. Что бы я ни спросил, все равно будет ответ какой-то, который не даст мне новой информации. Не, я сейчас тебе сходу не соображу. Ну ладно. Можем оставить это на подумать, а можем я могу рассказать свою логику. Давай ты расскажешь, потому что… У меня логика такая, что я всегда отталкиваюсь при анализе, оценке и перестроении оркеструктуры от течения денег в компании. Что если мы принимаем за акселом, что бизнес организован для того, чтобы заработать денег, мне, честно говоря, такие предприниматели больше всего нравятся, потому что… Но с этим работать проще всего. То у тебя есть определенный поток денег в компании, еще начиная с того, как они не пришли, потом они зашли, потом они вышли. И проще всего, вот на примере студии, я думаю, это и тебе будет хорошо понятно, и мне кажется, у тебя аудитория тоже неплохо это понимает, В студии есть всего три основных блока сотрудников, я их так для себя определяю. Первое — это привлечение денег, то есть это маркетинг, пиар, продажа. Ну, в широком смысле всего этого. Как-то о студии должны узнать, как-то это знание должно конвертироваться в интерес, а интерес должен конвертироваться в продажу. Когда случилась продажа, продажа заканчивается чем? Питанием документов. Все, что касается документов, это я называю административным блоком. Туда входят бухгалтеры, юристы, кадровики и, может, кто-то еще, но в основном такой набор, особенно в студии. Они отвечают за то, что те деньги, что в компанию зашли, они зашли в компанию безопасно. То есть в договоре нет какой-то для тебя рискованной ситуации, которая там уже зачтена, короче, нарушен баланс сторон, не в твою пользу, значит, юрист сработал плохо. Значит, договорная работа у тебя плохо устроена, а тут как в кадровом делопроизводстве, так и в коммерческом документообороте это большие риски, особенно если ты работаешь с большими компаниями или тем более с государством. Потому что большие компании и государства очень Много внимания уделяют документам. И ты можешь делать какой-нибудь тендерный проект полгода, а потом ты можешь его не сдать. Примерно никогда. Для многих студий это фатальная ошибка. Иногда это прям конец студии. Я такие исходы, к сожалению, видел. Поэтому мы работали с государством. Да, но мне кажется, что сейчас текущее состояние рынка, оно требует того, чтобы студии, агентства учились работать с государством. На мой взгляд, концентрация денег в нашей стране, она очень сильно в сторону государственных учреждений ушла. И коммерческие компании часто сокращают все возможные расходы, а государство тратит деньги, потому что оно должно тратить деньги. И, соответственно, это рождает проекты, с которыми нужно уметь работать. Поэтому первое — это привлечение денег, маркетинг, пиар, продажи. Второе — это административный блок, юристы, бухгалтеры, кадровики. А третье — это исполнение обязательств. Ну, в случае студии — это реализация проектов. Ну, а там уже в зависимости от направленности студии — это дизайнеры, проектировщики, тестировщики, разработчики, силошники, ну, прочие специалисты. И всё. И вот у тебя логичная орг структура уже крупными мусками нарисовалась. У тебя один блок, второй блок и третий блок. Если у тебя три кофаундера — то очень классно, если три этих блока могут разделиться между ними. Ну, тут надо смотреть, конечно, на предыдущий опыт этих кофаундеров, какая у них специальность, какое у них образование, какие у них личные интересы и так далее. Но если удается сметчить по блокам, то прям супер комбинация, вообще все в большом выигрыше. А если нет, или у тебя, допустим, два кофаундера, то логичнее разделить, что привлечение — это один, а исполнение обязательств и административный блок — это второй кофаундер. Потому что это разный психотип, но условно, у кого же я это видел… Наташа Бабаева, да, ты наверняка ее знаешь. Знаком, даже по моему счету переписывались. Вот, у нее есть концепция, блин, как она называется, я забыл. Короче, одни люди запускают, а другие реализуют. А, change in run, по-моему. Да, точно. Вот, и функция привлечения это больше change, а функция административного блока исполнения это больше run. Да, да. Но если у тебя какой-то блок работает плохо, то студия у тебя вся работает плохо. Если ты плохо привлекаешь, то, соответственно, у тебя просто нет клиентов достаточно, чтобы загрузить твоих исполнителей. Если административка страдает, то ты рано или поздно пойдешь в суд, и там попадешь на большие деньги, которые тебя убьют, как студию. А если у тебя страдает исполнение, то ты будешь, во-первых, сложно сдавать проект, а во-вторых, они будут носить одноразовый характер. А агентский бизнес — это бизнес длительных отношений. Тебе один проект неизбежно должен перерастать в другой, а если это не так, то у тебя все плохо. И если у тебя так устроена рок-структура, то тебе очень легко становится идентифицировать проблемы. Потому что, как я сказал, сейчас сверху вниз, так и снизу вверх. Если у тебя нет повторных проектов, то, скорее всего, у тебя проблемы в исполнении проектов. Если у тебя постоянно какие-то споры по договорам, становится очевидно, сейчас это даже странно приговаривать, что у тебя проблемы в административном блоке Если у тебя плохие продажи, то у тебя налево дорожка и еще там проблемы, А если проблема очевидна, то решение ее несложно Оно не всегда приятно, оно не всегда легко, но оно несложно, А несложно — это уже значительная часть успеха в твоем развитии. Итак, любую компанию можно расписать на блоки. Оно будет специфически для разных компаний. Но если ты в этом бизнесе работаешь, то определить эти блоки тебе будет вообще несложно. Ну, кстати, ты сейчас когда сказал, мы похожую штуку делали. Я не могу сказать сейчас, так ли я прям это делал, вот как ты рассказал, но мы подобное проделывали вот с этим клиентом, когда расписывали прям то, что может на себя взять условно, как-то мы это тоже распределяли между ними. Но там интересно получилось. Там получилось так, что у одного кофаундера… Было все, что связано с деньгами. Вообще все вопросы. И привлечение что-то там, и операционка вся, и бухгалтер, и юрист, и тракторист. Короче, все туда попали. И получилось так, что все решения по деньгам, жизненно важные решения, принимает вот этот один человек по факту. А двое занимаются, ну, типа там… чем-то вообще опосредованным, какими-то третьими вещами. И такой жесткий дисбаланс получился. Я говорю, слушайте, так не должно быть, потому что получается, что у одного человека огромный рычаг на вас двоих, и поэтому конфликт интересов возникает, потому что когда ты владеешь всем и управляешь такими жизненно важными штуками, И принимаешь там решение, это вкус власти, он сладок. Но он отравляет, к сожалению, все остальное, на мой взгляд. А если они при этом еще делили деньги поровну, то возникает… Какого хрена, я за все отвечаю, а получаем мы одинаково. И из интересного то, что люди, как правило, подсознательно и неосознанно, они понимают, чувство обиды, короче, оно зреет во всех. Причем как в том, кто пашет за всех, а получает треть, как и в тех, кто не пашет за всех, и у них возникает экзистенциальный кризис смысла своей работы. Потому что они понимают несправедливость вознаграждения, Но они его могут не артикулировать для себя, потому что, видишь, даже мы с тобой сейчас проговорялись, это довольно сложно. Это сложно, и это болезненно, правда. И это мы два человека со стороны, нам это проще, чем самим вот этим вот ребятам взять и сделать это. Но вот можно тем самым оголить вот это чувство обида и его объективизировать. А это уже половина решения проблемы. Да, я согласен с тем, что часто решение такой проблемы заключается в их корпоративном разводе. Но, кстати говоря, совсем не всегда. Потому что, во-первых, можно поговорить о перераспределении долей, во-вторых, можно о перераспределении функционала, ну и, в-третьих, можно действительно разделить бизнес. И всем будет лучше, в конце концов. Да. Что на самом деле это не очевидно, но получать намного больше денег, чем ты объективно заслуживаешь, это тоже проблема. Но откровенно мало у нас действительно по природе своих неэтичных людей, которые будут счастливы от этого. Все-таки для российского человека у нас такой менталитет, нам важно чувство справедливости. Это правда. И поэтому устранить страдания среди собственников — это очень хорошо, важно, но при этом это очень сложно и требует, во-первых, большой квалификации, большой насмотренности, а во-вторых, большого доверия. Потому что разговоры такие, они всегда очень сложные и неприятные, но вести их нужно. Это правда. Я буквально вчера, вот у меня вышла рассылка про то, что расти можно только через боль. Я там как раз примерно про это пишу, что любые сложные решения, они в итоге приводят к росту. То есть даже в случае, когда разводятся в бизнесе или закрытие бизнеса. В общем, какие -то такие вещи, они так или иначе тебя приводят к чему-то новому, более интересному, более классному. Но в моменте тебе будет хреново, да. В моменте это очень неприятно, это больно, буквально там, ну, не физически, но ментально, может быть, душевно. В общем, это определенный кризис, который надо прожить. И в том числе это касается вот и каких-то запутанных ситуаций. Вот поэтому, собственно, нужны консультанты, HR или процессные, потому что они как раз помогают это все распутать, помогают вот эту ясность внести. И это то, чем мы с Егором занимаемся. И почему мы сегодня об этом говорим? Потому что это кажется важной штукой. Ну, важный с точки зрения какой, что часто… Почему не идут к психологам? Ну, собственно, потому что еще не так сильно больно. Еще кажется, что можно справиться самому. И в бизнесе ровно такая же история. Люди не идут к консультантам или вообще не идут за помощью, думая, что могут справиться сами. И только когда боль уже становится невыносимой, когда вот это трение внутри настолько, что ты уже не хочешь этим заниматься или хочешь уже реально все бросить и послать к черту, Но вот тогда люди пытаются это разрешить. Чаще всего в этот момент уже не то, что поздно, но просто решения будут, вам консультант будет говорить не самые приятные, они вам не понравятся, но это то, что нужно будет сделать, скорее всего, если вы хотите правда решить эту проблему. Поэтому лучше не затягивать, лучше профилактика. А знаешь еще, как можно понять, что есть подобного рода проблема в бизнесе? Она выражается в стагнации. Когда вот, например, в студии, если представить, в студии 7 лет, а там работают 15 человек. И одно дело, мы можем сказать, что фаундер так и хочет. Он хочет маленькую студию и имеет на это право. Но если он заявляет, главным образом для самого себя заявляет, что он хочет расти, но он не растет, то часто проблема именно в этом. Это правда. И поэтому ты можешь чинить продажи, но это ты не довыяснил первый источник проблемы. Да, согласен. Вот это очень интересный момент. И проблема в том, что вообще классно было бы, чтобы все консультанты **** были не нужны. И Чара тоже. Я, честно говоря, фанат Триза, И мне нравится тризовская формула, что лучшая система — это та, которой нет, а функция, которая выполняется. Но проблема в том, что осознание проблем часто, как в следствии, главное правило следствия — не выйти на самого себя. Да-да-да. Вот так и у фаундера. Часто получается так, что причина стагнации — это он. Именно. Потому что я и с женщинами, и с мужчинами как волонтерами работаю. По-моему, они все могут быть как прекрасны, так и ужасны. Да, ну это сложно признавать, что дело может быть в тебе, или вообще искать причину в себе, это очень сложно на самом деле. Я вот просто такой человек, я в первую очередь, если что -то происходит, я к себе вопросы всегда задаю сначала, и пытаюсь, ну убеждаюсь, что это не я что -то не так сделал, или окей, что я мог сделать иначе, то есть я как-то вот какую-то рефлексию провожу. В первую очередь с собой. И уже потом там смотрю на все остальное. Это тоже, наверное, какое-то своего рода искажение, возможно, но оно мне, по крайней мере, помогает в жизни в большей части ситуации не быть мудаком, наверное, вот. И какую-то, ну, опять же, предотвращать много ситуаций негативных. То есть те, которые могли произойти, но я подумал и понял, как сделать, чтобы они не произошли. И что мне нужно сделать, опять же, со своей стороны. Потому что, в конце концов, и фаундер, он же тоже человек, такой же, как и все. И я верю, что, в первую очередь, мы отвечаем за себя и за свои действия. И это первое, на что мы можем влиять больше всего и сильнее всего. Потому что влиять на других людей гораздо сложнее. Нужны какие-то инструменты для этого, там… Нужно разговаривать, нужно силы на это тратить. С собой на самом деле не нужно ничего делать. Достаточно просто побыть хотя бы там 30 минут в уединении. Но это опять же тоже не все понимают. И часто же работа основателя, предпринимателя, она в том, что это постоянный бег без остановок. И вот я тут, наверное, бы дал совет, что надо останавливаться иногда хотя бы. эту работу проводить с собой, потому что она тоже решает очень много вопросов. И вот, собственно, на консультации приходят как раз люди, которые постоянно бегут. Или я вижу, что для них консультация, вот этот час, пока мы там полтора разговариваем, это возможность как раз-таки выключиться. Это как на массаж сходить или на стрижку. Это место, где ты ни о чем не думаешь. Вот консультация становится таким местом. Это удивительно, и это на самом деле грустно. Я тут с тобой согласен, что Было бы хорошо, если бы это было не нужно. То есть, как бы это странно не звучало, хотя я за это беру большие деньги, но тем не менее, на самом деле это тоже тяжелый труд, слушать другие проблемы и находить эти проблемы и говорить о них человеку напротив. Это непросто. Мне это нравится, но было бы хорошо, если бы этого не было. Это оно есть. Я расскажу тебе шутку, что с последнего места работы, где я был наемным HRBP, я уволил себя сам. То есть я искал оптимизацию и я вышел сам на себя. Я пошел к собственникам и уволил себя сам. Обалдеть. Это неприятно, особенно в текущем рынке труда, но это честно. Я как HRBP взял на себя обязательство способствовать развитию организации. Короче, такой самурайский путь. Мне кажется, на этом можно закончить разговор, потому что хорошая веселая концовка получилась. Слушай, спасибо тебе за беседу. Мы с тобой полтора часа проговорили. Уверен, это было полезно. Мне 100% было полезно. Как другим, пусть каждый делает выводы для себя. Но, мне кажется, был очень хороший такой честный разговор про то, как устроена найм, как устроена работа, как устроен консалтинг и как это непросто. Но это безумно интересно, я думаю, поэтому мы этим занимаемся. Да, спасибо большое за разговор. Мне было интересно. Я не заметил, как прошло полтора часа. Надеюсь, что и нашим зрителям, и слушателям будет тоже интересно и полезно. Да, супер. Спасибо. Тогда до связи.