— Кто такой менеджер? В чём суть его работы?

— Так получилось, что работа менеджеров чаще всего ассоциируется с мелкими проектами, а не с управлением большими процессами и решением сложных комплексных задач. Но для меня менеджмент — это, в первую очередь, работа с людьми. Не важно, какого размера команда, моя задача как менеджера — сделать так, чтобы эта команда достигла конкретного результата, чтобы она сделала задачу, реализовала проект. И главная сложность работы в том, чтобы управлять не управляя.

Есть два стиля менеджмента: директивный и недирективный. С директивным стилем всё понятно. Он хорошо работает в кризисных ситуациях, когда всё горит. Тогда менеджер приходит и говорит: «Ребята, спокойно: я знаю, что делать. Давайте на раз-два-три — у нас всё получится».

Недирективное управление про то, чтобы люди сами искали ответы на вопросы. Долгое время я была таким менеджером, который говорит другим, что им делать. Сейчас, когда начинающие менеджеры или стажёры приходят ко мне с задачей, я задаю им встречные вопросы: «Как бы ты сам стал её решать? Какие ты видишь варианты, способы, шаги? Что может быть первым шагом? Какие ресурсы тебе нужны? Чем я тебе могу помочь?»

— С чем ты бы сравнила работу менеджера?

— Людвиг Быстроновский, бывший арт-директор студии, когда-то давно учил нас правилам работы с дизайнерами через принцип УДОД: условия для осознанного дизайна. С одной стороны, это про поднесение снарядов, чтобы дизайнер не думал, где взять предметы для фотосъемки, как продлить лицензию на программу. С другой стороны, это про выращивание осознанности, когда специалист понимает, зачем, что и как он делает, и думает, как сделать лучше и быстрее.

Где-то полгода назад мне попалась цитата Иры Ильяховой: управлять — значит создавать условия для осознанной работы. Мне близка такая позиция. Так постепенно принцип УДОД распространился на всех специалистов, с которыми я работаю. Его суть: давать людям возможность самостоятельно думать, принимать решения и действовать. Этому нельзя научиться на курсах, только в процессе.

Менеджмент — это про умение находить ответы на вопросы в непонятных ситуациях, не бояться принимать решение. Этому нельзя научиться на курсах, только в процессе.

— Как ты поняла, что твоя сила в управлении?

— Анализируя весь свой прошлый большой опыт, я понимаю, что мне всегда нравилось кем-то руководить, делегировать, управлять. Вообще все самые классные воспоминания о работе, связаны с тем, что я изучала ситуацию, находила точки потерь, организовывала изменения и из этого получала результат. Например, я работала менеджером по маркетинговым исследованиям в сетевом DIY-гипермаркете. Мне поручили сделать исследование покупателей. Получить нормальную выборку только с помощью моих сил было сложно. Поэтому я наняла авторов, организовала интервью, составила анкету, проконтролировала работу, приняла результаты. На другой работе я вырастила веб-проект из эксель-табличек, и спустя год продала его за N миллионов крупному клиенту. А однажды я даже организовала исследовательский проект в семи городах России.

Или взять, к слову, волонтёрство. Как тимлид, я на каждом мероприятии придумываю что-то, исходя из особенностей места, где мы работаем, оптимизирую всё, что можно. Каждый раз мне нравится пробовать разные способы, и наблюдать, какие лучше работают — это и есть менеджмент. Однако, несмотря на свой опыт, я до сих пор стесняюсь говорить, что я менеджер.

— Здо́рово! Я считаю, что волонтёрство — начальная ступень в менеджменте. Оно учит решать очень разные и довольно непростые ситуации, что сильно меняет. Мне, например, однажды пришлось вести египетского спортсмена со сломанным ребром в больницу и переводить его ощущения, симптомы нашим врачам.

— Да, волонтёрство — это большая работа с клиентами, точно такая же как в управлении проектами за деньги. Для меня каждый спортсмен — это клиент. Ведь клиент — это не обязательно человек, который заплатил тебе деньги за услугу. Это может быть и внутренний заказчик.

Бывает, что исполнитель и клиент находятся на разных должностных уровнях. В таких ситуациях важно уметь взаимодействовать с людьми так, чтобы вы были с ними на равных, в партнёрстве, чтобы никто не приходил и не говорил тебе: «Так, девочка, сделай это быстро, потому что я здесь начальник». Не поддавайтесь на провокации!

— Позволь мне отклониться от плана на один вопрос. Ты затронула важную тему про внутренних заказчиков и внешних. Мне всегда кажется, что внутренние проекты менеджерить сложнее, чем внешние. Что ты думаешь об этом?

— Работа с внутренним заказчиком обычно более сложная, потому что все ресурсы студий и агентств направлены на зарабатывание денег, на внешние проекты. Внутренний заказчик может получить вознаграждение за внутренний проект, но это случается редко и занимает больше времени.

Вторая причина, почему внутренние проекты делаются долго и больно — ими занимаются не внутри рабочего времени, а сверх него. Как следствие, это сильно растягивает сроки и может демотивировать команду. Идеальный сценарий — когда на внутренние проекты выделяют время и ресурсы так же, как и на внешние. Давай рассмотрим это на примере технического долга.

Технический долг есть у любой команды. В него попадают все задачи со всех проектов, которые команда не успела закончить в срок: внутренних и внешних. Чтобы закрыть техдолг, команда выделяет один день на неделе, когда один дежурный разработчик решает горящие вопросы, а остальные разбираются с долгами. Так все понимают, что бизнесовые и технические задачи имеют один уровень значимости.

Мне повезло работать в компании, где на технический долг выделялось отдельное время. Но чаще в компаниях особенно с большим легаси — с накопленной кодовой базой — на технический долг не остаётся времени. Если в вашей компании это так, пожалуйста, сделайте что-нибудь, чтобы изменить это.

Технический долг есть у любой команды. Идеальный сценарий — когда на внутренние проекты выделяют время и ресурсы так же, как и на внешние.

— Спасибо за классный пример про разработчиков. Возвращаемся к вопросам. Как ты думаешь, что делает руководителя руководителем?

— Очень классный вопрос. Думаю, что для любой деятельности, включая руководство, у человека должен быть внутренний огонь. Нет, тебе не должно сносить башню от того, что ты управляешь другими людьми. Круто, когда ты чувствуешь и понимаешь, что можешь кого-то можешь вдохновить. Я, например, очень люблю обратную связь, когда человек говорит: «Это было охрененно сложно, но я так круто вырос! Спасибо тебе огромное!» Такое происходит благодаря этому внутреннему огоньку, желанию делиться знаниями и растить других людей.

Руководство — не про то, чтобы называться начальником, всеми управлять и сидеть в красивом кресле. Это про то, чтобы другие люди становились лучше.

— Правильно ли я понимаю, что менеджер — это такой человек, который смотрит на других со стороны, видит их минусы и помогает членам команды стать сильнее в этих местах?

— Не совсем. Скорее он через разговоры понимает, что интересно его коллеге, и они вместе решают, как сделать так, чтобы человек развивался в этом направлении. Среди разработчиков есть те, кому нравится руководить, а бывают те, кому нравится просто писать код и не хочется тратить силы на общение с другими людьми. Люди второго типа не подходят для работы в управлении: такие люди хотят выращивать только себя, а в руководстве нужно постоянно вкладывать в других людей.

Такова реальность и её надо принять: пусть один пишет код и растёт по горизонтали, а другой растёт в тимлида. Это не значит, что первый хороший, а второй — плохой. Нет, просто у них разные интересы и руководителю важно учитывать это, если он хочет работать с ними и дальше.

Классный руководитель помогает понять, что ты хочешь на самом деле и как этого достичь. Поэтому руководителю важно быть ещё и коучем. Ведь коучинг — это поиск настоящей проблемы, анализ, составление плана действий и достижение поставленных целей. При этом может получиться так, что цель человека лежит вне должности, которую он занимает, или вне специальности, по которой он работает. Хороший руководитель умеет это признать и отпустить человека. То есть, руководитель — это в первую очередь открытый и честный человек.

Классный руководитель помогает понять, что ты хочешь на самом деле и как этого достичь.

— Назови одну вещь, которая изменила твоё представление об управлении? Это может быть книга, человек или случай.

— Многие, скорее всего, слышали разные легенды про Студию Лебедева. Одна из них о том, что в студии очень тяжело работать. Это правда. В глобальном смысле, студия это место, где у людей происходит резкий и местами болезненный рост. Он произошёл и у меня.

В какой-то момент я поняла, что я очень директивный руководитель. Тогда я считала, что менеджмент — это, когда ты говоришь людям, что делать, а они идут и делают. Но это так не работает. Гораздо интереснее помогать людям находить ответы на вопросы и их собственный путь решения задач. Потому что мы все разные: одному ближе это, а другому то. Конечно, ты можешь передать людям свои знания, но важно оставлять за человеком право выбора, как эти знания интерпретировать и как именно ими пользоваться.

Тогда я пересмотрела свои взгляды на управление и решила уйти из студии, что далось мне нелегко. После ухода я стала развивать в себе второй недирективный стиль управления: про внимание к человеку, его потребностям, развитие и личный рост. Поэтому сейчас я ещё и коуч.

— Твой самый крутой способ принятия решения?

— Большинство сложных управленческих решений я принимала исходя из интуиции и понимания, что будет наиболее правильным в данной ситуации для конкретного проекта и конкретного клиента. Я думаю, что интуиция — не дар свыше, а накопленный годами опыт. В какой-то момент у тебя внутри всё складывается, и появляется ответ. Это происходит настолько быстро, что кажется, будто решение пришло свыше.

Приведу в пример ситуацию, которая со стороны кажется довольно простой. Студия делала новый сайт Альфа-банка, тот самый, с маками на главной странице. Я получила этот проект в таком состоянии, из которого команда не могла выйти несколько месяцев. Проект буксовал, ничего не происходило, я приняла решение, что нам нужно заново написать техническое задание. В новом техзадании мы уменьшили количество сущностей, описали весь сайт в двадцати шаблонах, и работа сдвинулась с мёртвой точки. Но психологически это было сложное и неприятное решение, потому проект и так уже шёл несколько месяцев и никуда не двигался, а на то чтобы написать новое техзадание тоже требовалось время. Однако интуиция меня не подвела, и результат показал, что решение было верным.

Тем, кто оказался в подобной ситуации, я бы предложила послушать внутренний голос, взять первую мысль, которая придёт вам в голову, и обсудить со своим руководителем. Подумать, какие есть риски, как их можно предотвратить. Правда, в моём случае ничего этого не было, потому что в студии есть правило: менеджеры сами принимают решения и за всё отвечают.

Один из навыков менеджера, если мы говорим про проекты, это умение гибко подстраиваться под ситуацию и иметь смелость действовать, когда эта ситуация меняется.

Есть ещё один способ: главное ввязаться, а там разберёмся. Любой проект, который ты начинаешь, имеет достаточно высокую степень неопределённости. Ты не можешь предсказать, что будет с этим проектом через месяц или через полгода. Поэтому один из навыков менеджера, если мы говорим про проекты, это умение гибко подстраиваться под ситуацию и иметь смелость действовать, когда эта ситуация меняется. Именно для этого нужны ежедневные или еженедельные созвоны с клиентом. Они помогают понимать, что нового и как это новое может повлиять на ход проекта. И документы нужно подписывать сразу ровно для этого: через месяц всё поменяется, поэтому важно, чтобы документы были в порядке.

— Опиши свой стиль управления одним словом.

— Я опишу это словом Юрия Гагарина: «Поехали!» Расшифровка такая: погнали, а там разберёмся.

— Твой совет на прощание?

— Самый ценный совет, который бы я сама хотела когда-нибудь от кого-нибудь услышать — будьте собой. Ищите свой собственный стиль управления, никого не слушайте и делайте так, как вам подсказывает сердце. Не бойтесь советоваться с людьми, которые кажутся вам старше, опытнее или мудрее вас. В большинстве случаев они будут рады поделиться с вами ценным опытом. Задавайте вопросы, какими бы глупыми они бы вам не казались. Помните правило Людвига: если вам что-то надо, идите и доебитесь до всех.

Ищите свой собственный стиль управления, никого не слушайте и делайте так, как вам подсказывает сердце.

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.