— Кто такой руководитель? В чём суть его работы?

— Каждый из нас — руководитель. В первую очередь, мы руководим своей жизнью и берём на себя ответственность за её течение. Если же говорить о бизнесе и предпринимательстве, то руководитель — это человек, у которого чуть больше смелости совершать чуть больше шагов, чтобы достигать желаемого. То есть он чуть лучше других знает, чего хочет.

Руководитель — это человек чуть более смелый, чуть более решительный, чуть более ответственный, чем другие. Или не «чуть». В первую очередь, руководитель хорошо понимает, как управлять процессами, собрать сильную команду, а затем удержать её, вдохновить и усилить. Бывает, что у руководителя нет подчинённых, тогда он руководит собой — это круто, но немного про другое.

Оговорюсь, что я могу говорить только о руководстве своим делом. Я не знаю, как чувствует себя руководитель отдела, которого назначили сверху. У меня не было такого опыта за время работы в найме. Поэтому я говорю только про свой бизнес.

Руководитель — это человек чуть более смелый, чуть более решительный, чуть более ответственный, чем другие. Или не «чуть».

— Если бы вы сравнивали работу руководителя с чем-то другим, какую метафору вы бы привели? На что она похожа?

— Это похоже на яхтинг. На яхте есть команда и капитан, вместе они участвуют в регате. И от решений капитана, его опыта и от того, насколько команда включена в процесс, насколько все одинаково понимают цель и делают лучшее из возможного — зависит, войдёт эта яхта в тройку лидеров или же это будет просто приятная прогулка под парусом. Второй вариант тоже неплох, но я за первое место в регате.

Прошлым летом, во время пандемии, я увлеклась яхтингом. И теперь я вижу чёткую связь между предпринимательством и парусным спортом. Там от кучи деталей зависит, вошёл ты в призы или не вошёл. У меня пока совсем маленький опыт в этом деле, но я планирую его развить и получить права на управление яхтой.

— Здорово! А как вы поняли, что ваша сила в управлении? Это сразу произошло или постепенно?

— Нет, вообще не сразу. Мне кажется, что почти все люди на первом этапе как мантру повторяют: «Никто лучше меня это не сделает. Никто круче меня эти задачи не решит. Я лучше всех знаю, как надо». У меня было так же.

В своё время в «Ивентологии» я занималась микроменеджментом: сидела на телефоне, отвечала на все письма, знала всех спикеров по именам — всё проходило через меня. Но когда у меня появились первые коллеги в команде, я вышла из некоторых процессов и поняла, что это возможность масштабировать бизнес.

Спустя два года я научилась делегировать ещё лучше, а сейчас понимаю, что делегирование — моя суперсила. Я знаю, как передать задачу, чтобы она была сделана, как внедрить нового человека в команду, как определять его сильные стороны и взрастить их. Так зачем мне делать всё самой, если я могу руководить людьми, и с помощью этого масштабировать и усиливать свои продукты? Конечно, после этого осознания, я начала осознанно выходить из бо́льшего количества процессов ещё быстрее.

Когда-то я знала каждый процесс, потому что делала всё сама. Но теперь я многого не знаю и не могу сделать сама — для руководителя это нормально и правильно. Он не должен делать всё сам, ни в коем случае. Он не имеет права разбираться во всех технических вопросах, алгоритмах и программных решениях, которые использует команда.

И, естественно, никакого микроменеджмента. Я его очень не люблю. У меня пока больше идей, чем можно переварить. Поэтому от меня меня будет больше пользы, если я буду придумывать интересную работу для команды, чем если буду делать всё сама.

Руководитель не должен делать всё сам, ни в коем случае.

Руководитель должен заниматься, в основном, тремя вещами: стратегией, созданием сильной команды и привлечением инвестиций. Речь про любые виды инвестиций: деньги, люди, знакомства, связи — в зависимости от того, что нужно.

— Можете подробнее рассказать про делегирование? Как правильно передать задачу другому специалисту?

— Недавно у меня в Инстаграме в рамках челленджа «30 постов про бизнес за месяц» вышел пост про работу с внутренней документацией и базами знаний. У нас [в «Ивентологии» — ред.] подробно описаны почти все бизнес-процессы, мануалы, алгоритмы и базы знаний по всем проектам и продуктам. И мы продолжаем над ними работать.

Когда в команду приходит новый человек, ему дают конкретный список задач, за которые он отвечает. Чтобы научиться их делать по нашим стандартам, он читает мануалы, разбирается в задачах, и делает, как понял. Например, если новичку нужно залить материалы на «Геткурс», но он не знает, как это сделать, он идёт в раздел с техническими решениями. Где-то там есть мануал со скриншотами и ссылками, который подробно рассказывает, как ему это сделать.

Все материалы составлены таким образом, что думающий человек — а мы берём только думающих — легко разберётся за пару дней. Но как бы хорошо ни были описаны процессы, новичок всё равно где-то накосячит, и это нормально. Поэтому у каждого нового члена команды должен быть руководитель или коллеги, к которым он может обратиться по любому вопросу. Коллеги объяснят ему, где конкретно он допустил ошибку, что и как нужно переделать, помогут сделать правильно. Так постепенно человек научится работать сам.

Как бы хорошо ни были описаны процессы, новичок всё равно где-то накосячит, и это нормально.

В этом, кстати, ценность работы в маленьких командах с большим количеством задач: там у человека огромное количество возможностей проявить себя. И чем больше его потенциал, чем больше он готов разбираться в задачах и развиваться, тем больше мы ему будем помогать, тем круче нам будет друг с другом. Поэтому мы берём в команду активных, вовлечённых и неравнодушных ребят, которые идут к нам не только ради денег.

Систематизация процессов помогает идти вперёд и не тратить силы на коммуникацию, а правильно собранная команда создаёт душевную атмосферу, помогает почувствовать рядом людей. Коллеги не дадут заскучать и поддержат в трудный момент. У нас для этого даже есть отдельный чат, где сидит вся команда. Задачи растаскивают по проектным чатам или переносят в планировщик, а в большом чате — тёплая уютная тусовка. Благодаря этой лёгкости общения и качественной базе знаний, люди легко включаются в работу, и очень редко уходят. У нас почти нет текучки.

— Получается такая тотальная систематизация…

— Да, причём очень простая, без навороченных программных решений. Я не люблю сложные решения — они замедляют процессы. Чем проще, тем лучше. Руководители нередко придумывают сложную систему для управления, а потом выясняется, что она, может, очень красивая и модная, только вот совершенно не рабочая. Наоборот, сначала надо разобраться с тем, как всё работает, а уже потом описывать процессы. И важно, чтобы всем в команде было удобно и понятно, как всё устроено.

Я не люблю сложные решения — они замедляют процессы. Чем проще, тем лучше.

— Можно ли научиться быть руководителем или это врождённое?

— У каждого человека, кроме мышц в теле, есть и другие «мышцы». Например, память, различные навыки и привычки — всё это «мышцы». Их можно прокачать регулярными действиями. Умение руководить — тоже набор определённых характеристик, которые можно прокачать.

Думаю, что в 98% случаев управление — это про навыки, которыми обладает и руководитель и команда, про синергию, про тему, вокруг которой всё это строится. И всё это сопровождается постоянным азартом и любопытством делать супер-продукт и никогда не останавливаться.

В «Дозорах» вампир Костя Саушкин говорил Антону Городецкому: «Нами движет вечный голод». Вот и у предпринимателя, как у вампира, должен быть вечный голод сделать свой бизнес круче. Это и есть 98% успеха, а остальные 2% — магия, которую нельзя скопировать, оцифровать и вербализировать. Именно эти два процента дают возможность создавать классные продукты, восстанавливаться после любого выгорания и продолжать движение вперёд.

— Что-то, что изменило ваше представление об управлении: книга, человек, случай, клиент, проект?

— Сильнее всего повлияла одна ситуация из 2017 года. Я работаю с партнёром Дмитрием Румянцевым. Мы делим зоны ответственности: я отвечаю за продакшн, а он — за маркетинг. И первые годы мы работали вдвоём, отдавая на аутсорс задачи типа дизайна и вёрстки. В 2017 году со мной в продакшене «Ивентологии» был всего один человек. Это сейчас моя суперсила — сбор команд, но тогда я этого не понимала, да и команды как таковой не было.

И вот эта девушка, с которой я работала, звонит мне в один вечер и говорит: «Меня пригласили в другой проект. Я ухожу. Скажи сколько нужно отработать, я отработаю и уйду». Конечно, первая мысль — закрыть всё нахер, ведь всё равно ничего у меня не получается. Единственный человек, кому я что-то делегировала, и тот от меня уходит! Для меня это было шоком, я рыдала весь вечер и думала, как же так, у нас же всё было нормально, я для неё написала первую базу знаний, как мне теперь снова одной конференции проводить.

Мой единственный сотрудник позвонил мне и сказал: «Я ухожу». Для меня это было шоком, я рыдала весь вечер.

Утром я проснулась и подумала: «Она уходит, окей. И это что получается, всё, что мы делили, теперь снова должна буду делать я? Ну уж нет, я не готова!» А эта девушка отвечала за работу со спикерами, почту, общение с разработчиками и ещё какие-то задачи.

Я написала пост о том, что ищу нового менеджера, получила более 70 откликов и вместо одного взяла сразу двух. Сначала я не могла выбрать между ними, а потом подумала: если один уйдёт, второй останется, а если даже не уйдёт, то я им ещё другие задачи отдам.

И, видимо, с момента, когда два новых менеджера вышли на работу после новогодних праздников, я начала расти, как предприниматель и руководитель. Я стала более серьёзно и системно относится к бизнесу. Не «ой, от меня девочка ушла, закрою-ка я свой бизнес», а «так, каких людей мне нужно найти, чтобы они не уходили, какие задачи я могу делегировать, чтобы больше работать над стратегией, какие проекты мне интересно делать». Это уже про масштабирование, про системную работу и более глубокое понимание, какие люди мне нужны.

Вот эта ситуация и дала толчок, который привёл к тому, что есть сейчас. Кстати, спасибо за вопрос! Он мне помог осознать связь между тем случаем и настоящим, и это очень прикольно. А с той девушкой мы остались друзьями, она выступает на наших конференциях, иногда модерирует их, и недавно написала мне бота для Телеграма.

— Рад, что вопрос оказался полезен не только мне. А расскажите, как вы принимаете решения? У вас есть отработанный алгоритм?

— У предпринимателя вообще очень сильно прокачан навык принятия решений. Он принимает решений больше, чем абсолютное большинство людей. Причём это ответственные решения, которые прямо влияют на последствия, результат и других людей, и зачастую — решений новых, непривычных, выходящих за рамки знаний, норм и привычных алгоритмов.

Если это оперативное решение, которое нужно принять здесь и сейчас — я стараюсь принять его быстро. Чем больше быстрых решений, тем более прокачан этот навык и тем ниже вероятность, что я ошибусь. Даже если решение будет неверным, оно скорее всего будет не очень болезненным. В этом смысле, навык принятия решений — такая же мышца, как и бицепс. Чем больше решений принимаешь, тем он сильнее.

Навык принятия решений — такая же мышца, как и бицепс. Чем больше решений принимаешь, тем он сильнее.

Если же это важное, стратегическое решение, влияющее на много факторов, важно не спешить и подумать. Например, сейчас нам нужно придумать название для нового проекта. От названия многое зависит: философия, логотип и прочее — это стратегическое решение, его нельзя принять на лету. Мы уже второй месяц думаем над названием, придумали несколько классных вариантов, но продолжаем мозговые штурмы, потому что хотим не классное, а офигенное.

Если решение тяжёлое и неприятное, к нему нужно подходить долго, а потом быстро сделать. Например, если нужно уволить человека, я долго анализирую, что происходит, какие плюсы и минусы есть в работе. Если понимаю, что косяков больше, чем пользы — даю испытательный срок, за который человек должен исправиться. Естественно, он знает об этих условиях. Не исправился — уходит.

Но здесь важно поменьше рефлексировать. Можно поделиться с подружкой за бокалом вина или рассказать психотерапевту, главное, не искать в себе корень всех зол. Не надо думать, что вы плохой потому, что вам приходится принимать «плохие» решения.

Я для себя решила, что лучше я их приму и буду «плохой». Ну, буду, и ладно. Предпринимательство — это про то, что я всегда для кого-то буду неприятной, неудобной, противной. Потому что человек, который делает чуть больше, чем ничего, всегда кому-то не нравится. Но эта мышца — идти вперёд, когда тебе говорят, что ты неприятный, отвратительный, мерзкий тип — тоже прокачивается.

Человек, который делает чуть больше, чем ничего, всегда кому-то не нравится.

— На своей первой работе, я часто не понимал руководителя. А теперь, когда у меня своя студия, я гораздо лучше понимаю, почему она так себя вела и принимала такие решения.

— Да, с годами приходит понимание и думаешь: «Не такой уж и тупой был выбор руководителя».

— Опишите ваш стиль управления одним словом?

— Адекватный. Я очень адекватный человек.

— Ваш совет на прощание. Что посоветуете предпринимателям, управленцам, менеджерам?

— Работайте над собой, поскольку бизнес — это всегда отражение руководителя. Чем более цельным, понимающим, последовательным, мудрым, развивающимся, любопытным, неравнодушным человеком вы будете, чем лучше у вас будут отстроены личные границы, чем лучше вы будете понимать других людей, чем больше эмпатии и в то же время чёткости в вас будет — тем круче будет ваш бизнес, тем лучше будет ваш стиль управления, тем более клёвым руководителем, вы будете. И тем кайфовее будет работать с вами команде, которую вы соберёте.

---

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.

E-mail

Подписка означает, что вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности. Как будто у вас был выбор.

— Кто такой руководитель?

— Буквально сегодня утром у меня была сессия с психотерапевтом, где мы обсуждали этот вопрос. В большинстве проектов есть две роли: исполнитель и руководитель. Если коротко, то исполнитель работает руками, а руководитель работает руками исполнителя. И всё, что делает руководитель: собирает команду, управляет проектом, составляет стратегию, назначает KPI, ставит задачи и контролирует их выполнение — нацелено на то, чтобы запустить проект.

Работа руководителя — фигачить проект руками других людей.

В небольших личных проектах можно совмещать роль исполнителя и руководителя: отвечать за пуск проекта и его сборку. Но в крупных проектах эффективнее разделять эти два направления: руководитель отвечает за видение и направляет, а исполнитель — реализует видение на практике. Когда ты всё время в задачах — например, пишешь и редактируешь статьи — ты можешь закопаться в этой рутине. У тебя просто не останется времени оглянуться по сторонам и увидеть, что твои статьи никто не читает, а конкуренты уже вовсю делают видеоблог.

— А что тебе ближе: роль исполнителя или руководителя?

— По типу мышления я — исполнитель. Кайфую, когда делаю что-то руками, когда выпускаю в свет. И если честно, то роль руководителя мне не совсем близка, но я понимаю, что если и расти в чём-то, то в управлении. Потому что это единственная возможность делать масштабные, крутые проекты, а мне туда хочется. Последние годы я борюсь с барьерами, которые мешают мне стать руководителем. И благодаря работе с тем же психотерапевтом, я в эту роль потихонечку погружаюсь.

— А зачем бороться за то, что не очень даётся?

— Потому что физические возможности одного человека сильно ограничены. За день я могу взять максимум двадцать четыре часовых интервью. А вот взять сто интервью за день я уже не смогу. Нельзя быть в пяти зум-комнатах одновременно — это физически невозможно.

Два года назад, когда я работал в издательском доме, у меня была команда, но я многие вещи делал руками. Брал спецпроект и писал для него концепцию, договаривался об интервью, сам эти интервью проводил. И это один уровень, исполнительский.

Сейчас я работаю в компании побольше, где можно не делать всё самому, а прийти к коллегам и попросить: «Мне нужно вот это, вот это и вот это». Они всё сделают и отдадут тебе готовый продукт. Разница в масштабе и подходе. Я могу делегировать задачи и пойти записывать с тобой интервью, а не фигачить спецпроект, который надо сдать послезавтра. Приятно это осознавать.

Я могу делегировать задачи и пойти записывать с тобой интервью, а не фигачить спецпроект, который надо сдать послезавтра. Приятно это осознавать.

— Что делает руководителя — руководителем? Есть что-то, что его отличает от исполнителя?

— Руководителя отличает широта его взглядов. У Бюро Горбунова есть хорошая концепция про магов и полководцев.

Маг — это классический исполнитель, он качается в чём-то одном, например в редактуре, дизайне, видеомонтаже. Он повышает свою ценность за счёт того, что он лучший в своём деле, он — исполнитель высшего уровня.

Полководец — наоборот, не специалист в конкретной области, его сила в управлении и организации ресурсов. Он не шарит в видеомонтаже, редактуре и продажах так же хорошо, как специалисты узкого профиля. Вместо этого он собирает вокруг себя людей, которые будут разбираться в видеомонтаже, редактуре и продажах лучше, чем он сам.

Сила настоящего руководителя в том, чтобы понимать в каждой из отраслей по чуть-чуть, запускать проекты и компенсировать свои слабые стороны за счёт компетенций других людей.

Я долго думал, должен ли быть руководитель харизматиком, должен ли он быть вдохновляющим лидером — не должен. Например, я не умею мотивировать людей, хотя у меня вроде немножко получается. Я не стремлюсь наобещать людям каких-то заоблачных замков и повести их куда-то вперёд, сделать какую-то невозможную штуку. Мой подход другой — понять, что человек делает лучше всего на свете, и сделать так, чтобы ему ничего в этом не мешало.

Мне кажется, набор мотивирующих или мягких навыков для руководителя не самое важное. Главное — видеть картинку целиком и понимать, как сделать так, чтобы проект сделался. В этом и есть сила руководителя.

— Что-то, что изменило твоё представление об управлении: книга, человек, случай, клиент, проект?

— Глобальный провал! Чуть больше двух лет назад я работал главредом в издании про малый и средний бизнес «Своё дело». Я пришёл на эту позицию в сентябре, а ситуация, о которой идёт речь, произошла летом следующего года. То есть к моменту факапа я уже около девяти месяцев работал главредом.

Наша редакция выпускала по двадцать публикаций в месяц, и всё было в порядке. И вот в начале лета я уехал в США по делам на неделю. И проект просто встал. И хотя всё время, пока я был в Штатах, я всё время сидел за ноутбуком: вёл очередной созвон с командой или делал какие-то задачи — упало всё, что могло упасть.

Без меня команда ничего не смогла. Это произошло, потому что бо́льшая часть работы была завязана на мне: согласование, редактура. Если нарисовать это на бумаге, то я был точкой, в которой соединялись разные линии — мои коллеги. Вот эта ситуация стала и стеной, о которую я с размаху ударился лбом.

Без меня команда ничего не смогла. Эта ситуация стала и стеной, о которую я с размаху ударился лбом.

Позже я узнал об эксперименте, который проводили в одной американской консалтинговой компании. Они отправляли своих топ-мендежеров в отпуск на далёкий тропический остров на две недели. Просто вырывали их из операционки, под предлогом, вот вам путёвка — отдохните. Когда отпуск заканчивался, увольняли тех, у кого падала производительность команды.

После того случая меня не уволили, хотя надо было. Меня сняли с проекта, переключили на другие задачи, и я проработал в издательском доме ещё полтора года. Для меня это стало уроком: я понял, что руководитель не должен определять проекты и работу команды. Команда состоит из взрослых, ответственных людей, и руководитель не должен превращаться в мамочку, ходить за ними и что-то доделывать. Люди должны доделывать всё сами.

Руководитель не должен превращаться в мамочку, ходить за ними и что-то доделывать. Люди должны доделывать всё сами.

Я заметил, что кому-то больше нравится доверяющий стиль управления, когда начальник даёт свободу, ответственность за результат, а не принимает все решения за него. Я вижу, что это работает. Хотя, надо признаться, иногда я становлюсь заботливым руководителем и хожу подтираю носы. Но это всё реже происходит.

— Твой самый крутой способ принятия решений?

— У меня нет описанной методологии, но судя по последним решениям, которые я принял, я действую по одному паттерну. Например, прежде чем прийти в «Сравни.ру», я рассмотрел компаний десять. С пятью из них я вышел на собеседование. Когда так много вариантов, выбирать очень сложно: где-то больше денег, где-то больше свободы, где-то более интересные проекты. Потому я составил чек-лист из пунктов, которые важны при приходе на новое место работы:

• Насколько в компании много бюрократии? Придётся ли мне отправлять кому-то бумажки?
• Насколько это тема вообще драйвовая, насколько она меня драйвит? Если это медиа про наполнители для кошачьих туалетов — скорее всего меня эта штука не драйвит. Если это история про бизнес и предпринимательство, эта штука меня конкретно драйвит.
• Смогу ли я положить в проект портфолио?
• Есть ли в компании стабильность? Если это стартап, то насколько устойчивая у него финмодель?
• Возникает ли у меня химия в ходе собеседования? Если химии нет, вряд ли она появится после.

Это не весь список, было ещё штук пять таких вопросов. В итоге, я могу сравнить разные варианты по конкретным параметрам и выбрать наиболее перспективный и интересный. Если у меня нет времени, чтобы сидеть и расписывать все эти характеристики, я скорее приму быстрое решение, ошибусь и получу быстрый фидбэк. Это лучше, чем сидеть и рассусоливать, что было бы правильнее сделать в этой ситуации.

Поэтому можно так разделить, для глобальных решений — использую разбивку по характеристикам, для локальных решений — действую по интуиции и принимаю первое решение, в которое я верю.

— Опиши свой стиль управления одним словом.

— Доверительный. Я доверяю людям, доверяю в принятии решений, доверяю их опыту. В целом стараюсь работать с людьми и строить команды на доверии.

— Твой совет на прощание.

— Я процитирую одну мысль, которую я часто слышу от нескольких людей. В управлении нет готовых инструкций. Нет системы, которая бы идеально подошла в 100% случаев. На результат влияет множество факторов: среда, в которой работаешь, проекты, в которых участвуешь, люди, с которыми взаимодействуешь. Один из них — это ты сам. То, какой ты человек, определяет, какой стиль менеджмента и какие принципы ты будешь использовать.

Если у тебя что-то не получается, скорее всего ты натягиваешь слона на глобус и пытаешься быть тем, кем не являешься. Например, если у тебя нет харизмы, как у Тони Роббинса, то и не надо пытаться быть как он. Или, если тебе не близка работа с цифрами, не надо пытаться стать вторым Фёдором Овчинниковым.

Если у тебя что-то не получается, скорее всего ты натягиваешь слона на глобус и пытаешься быть тем, кем не являешься.

В любых сложных ситуациях я советую начинать с себя, как бы банально это ни звучало. Посмотрите на зоны роста и зоны, в которых вам комфортно работать, сконцентрируйтесь на них. Не слушайте ребят из интернета, которые рассказывают, что надо работать пять дней в неделю с восьми до пяти и держать всю команду под непрерывным контролем. Всё это херня! У каждого свой путь.

Если вы не можете справиться сами, не стесняйтесь проработать этого с психотерапевтом. Мне это помогло выявить общие паттерны моего мышления, и, отталкиваясь от этого, найти инструменты, новые подходы в управлении. На терапии я осознал, что мне комфортно в роли исполнителя, но, чтобы делать те проекты, которые я хочу, мне нужно стать руководителем. И сейчас я стараюсь качнуть себя в ту сторону, где у меня блоки. А их у меня, как выяснилось, дохерища.

---

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.

E-mail

Подписка означает, что вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности. Как будто у вас был выбор.

— Кто такой руководитель?

— У меня есть книга Марка Сэнборна «Чтобы быть лидером, не обязательно иметь титул». И мне нравится идея, которую он продвигает: не обязательно, чтобы у тебя в трудовой книжке былоа написано «владелец компании» или «руководителем отдела». Любой может быть лидером.

Руководитель — это тот, за кем следуют люди. В этом смысле это синоним слова «лидер». В моём агентстве, в производственной команде, были люди, которые не были начальниками по статусу, но они вели людей за собой, а другие шли за ними, восхищались ими и уважали. Люди знали, что у этих ребят есть решения их проблем, поэтому они были готовы следовать за ними.

Такое можно часто наблюдать в спорте: капитан команды не всегда её лидер. В команде могут быть и другие лидеры. И товарищи по команде уважают их, потому что знают, что они могут многому научиться у этих лидеров. Вот почему они следуют за ними.

Не обязательно носить звание руководителя или лидера, чтобы им быть.

На самом деле, вы должны уметь решать проблемы и делать это так, чтобы человек, который пришёл просить вашей помощи, это понимал и принимал вашу помощь. Многие руводители, умеют решать проблемы, но сопровождают это снисходительной улыбкой или оскорблениями. Это не лидерство — это издевательство! Я думаю, что коммуникационные и межличностные навыки невероятно важны для успешного руководителя.

— Что делает руководителя — руководителем?

— Есть люди, которые от природы наделены лидерскими качествами. Но думаю, что их может развить каждый. В повседневной жизни мы используем ограниченный процент от того потенциала, что дала нам природа и эволюция. Но мы точно можем достичь гораздо больше, чем кажется.

Если бы мне пришлось пройти свой пусть заново, я бы начал с того, что развивал навыки общения с людьми: способность взаимодействовать, координировать, управлять и вдохновлять. Эти неотъемлемые навыки хорошего руководителя. По этой теме есть книга Дейла Карнеги, которую я всем рекомендую — «Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей». Это одна из старейших книг по саморазвитию. Она хороша тем, что раскрывает фундаментальные навыки, которые помогут вам стать сильнее, как руководителю.

Начните развивать коммуникативные навыки с помощью подобных книг, а затем применяйте техники, о которых вы узнали, до тех пор, пока они не станут для вас естественными. В идеале они должны превратититься в полезные привычки, которые вы повторяете снова и снова, не замечая этого.

Кроме того, вы должны иметь набор навыков для задач, которые перед вами стоят. Например, если вы работаете в креативном отделе, у вас должны быть хорошо развиты дизайнерские навыки. А если вы руководите командой программистов, вы сами должны уметь кодить на высоком уровне и так далее.

— Как ты понял, что твоя сила в управлении?

— Я не считал себя лидером, пока не попал на работу в студию «Фокс». Мне было 28 лет, когда я стал там креативным директором: у меня была большая команда дизайнеров, фронтенд-разработчиков и аккаунт-менеджеров. И многие в моей команде были старше меня. И почему-то большинство коллег думали, что я старше, чем на самом деле.

После нескольких месяцев совместной работы я спросил у одного из коллег, которому было 40 лет: «Как ты думаешь, сколько мне лет?» И он сказал: «Я не знаю, может быть, 38−39, где-то в этом районе». Он дал мне на 10−12 лет больше, чем на самом деле. Именно тогда я начал понимать, что одной из моих сильных сторон были не только технические навыки, но и умение вести за собой, вдохновлять, мотивировать и наставлять других. С тех пор, как я это осознал, случилось много классных проектов.

— Назови одну вещь или человека, которые изменили твоё представление об управлении.

— Книга, которая многое для меня изменила — «Малый бизнес. От иллюзий к успеху» Майкла Гербера. Я много рассказываю о ней в своём подкасте и блоге. Один из ключевых фундаментальных принципов этой книги — это то, что системы управляют бизнесом, а люди управляют системами. Это изменило стиль моего управления. Я понял, что мне важен системный процесс во всём, что мы делаем в нашем бизнесе.

Когда внутри вашего бизнеса есть структурированная система, которой управляют люди, вам не нужен руководитель, который будет каждую минуту говорить, что им делать. Вам не нужно, чтобы кто-то стоял у них над головой и говорил: «Сделай это, а теперь это, а теперь вот это». Людьми руководит система, а люди эту систему запускают.

В своей книге Майкл Гербер использует один из ярких примеров бизнес-систем — Макдональдс. Если сегодня вас возьмут на работу в Макдональдс, к концу дня вы научитесь готовить все блюда из их меню. Потому что там всё очень систематизировано! Руководить — это не тот, кто весь день говорить кому-то, что делать. Руководить — это тот, кто создаёт понятную и удобную систему, которой люди будут управлять внутри вашего бизнеса. По-моему это отличный способ построить бизнес со здоровой атмосферой.

Руководить не значит весь день говорить кому-то, что делать.

Обычно, когда в бизнесе возникает проблема, плохой лидер смотрит на неё и говорит: «Хм, кажется, Иван плохо справился с работой. Давайте уволим его, он плохо работает» Вместо этого, когда у меня были проблемы в агентстве, я сначала смотрел на систему и думал: «Блин, что же сломалось в системе? Что мы сделали не так? Чего нам не хватает в нашем процессе, что позволило бы избежать подобной проблемы в будущем?» И затем я менял процесс, вместо того, чтобы смотреть на это так, как это обычно делают другие. В итоге, на всё, что мы делали в агентстве, у нас был гайд или инструкция: понятный алгоритм действий.

— Твой самый крутой способ принятия решений? Как ты принимаешь решения?

— Я стараюсь принимать решения, основанные на данных. Прежде чем сказать, что у нас есть проблема, я смотрю на цифры.

Например, одна девушка обратилась ко мне с вопросом о ценообразовании и сказала: «Я не могу поставить цены выше 1000 долларов за свои услуги. Я легко могу продать услугу за 800−900 долларов, но я не могу преодолеть барьер в 1000 долларов. Как мне это сделать?» Мой ответ был — покажите мне статистику. Я хочу увидеть все проекты, которые вы защищали, сколько из них вы выиграли, и с каким бюджетом.

Я всегда рекомендую людям смотреть на статистику и проводить аналитику, чтобы понять, действительно ли у них есть проблема. Чаще всего люди не знают показателей своего бизнеса и принимают решения на эмоциях. И нервничают они именно потому, что не знают цифр, которые бы сказали им, что делать.

Чаще всего люди не знают показателей своего бизнеса.

По такой же логике я принял решение продать своё агентство. Я проанализировал ситуаци, задал себе кучу вопросов. Сколько денег я заработал в агентстве? Сколько у меня есть на личных счетах в банке? Сколько у меня на расчётном счёте? Сколько я могу заработать в будущем? Хочу ли я и дальше руководить агентством с большим штатом сотрудников — а это всегда высокий риск — чтобы в будущем заработать ещё больше денег?

И моим решением было «нет». У меня уже было достаточно денег, и я не хотел больше рисковать всем этим ради будущей возможности заработать ещё больше. Я был доволен суммой, которую скопил к тому моменту, и мне не нужно было больше. Я изучил цифры и принял эмоциональное решение продать агентство и заняться другими делами.

— Опиши свой стиль управления одним словом.

— Ох, даже не знаю. Давай я дам тебе несколько вариантов, а ты выберешь одно, которое тебе больше нравится.

Первое — системный. Как я уже говорил, я человек систем и чек-листов. Люди понимают систему и следуют ей. Для себя я делаю то же самое. Даже в личных задачах у меня есть своя система, которая помогает мне их делать.

Второе — вдохновляющий. Мне нравится помогать другим людям почувствовать, что у них всё хорошо, что они растут над собой, что они достигнут всего, о чём мечтают в своей карьере или жизни. Я стараюсь мотивировать и вдохновлять других.

— Твой совет на прощание.

— Последние пару лет я занимаюсь бизнес-коучингом, создаю контент, пишу книги и выступаю на конференциях. И один из самых больших вызовов, с которым сталкиваются люди, это то, что они ставят слишком мелкие, посредственные цели. Людям нужно учиться думать чуть шире и мечтать немного больше, чем они привыкли.

Мы живем в эпоху глобальной экономики. И нет причин, по которым кто-то из Сибири не может получить «Дисней» в качестве клиента. Они вполне могут добиться этого! И ты тому подтверждение. Ты управляешь студией, берёшь интервью и делаешь много других вещей. Ты мечтаешь о большем, чем большинство людей, но что дальше? Каким будет твой следующий рубеж? Какую мечту ты воплотишь в следующий раз?

Большинство людей мыслят мелкими, посредственными целями. Откройте глаза чуть шире и посмотрите, чего вы можете достичь в жизни. В этой смертной жизни у нас всего один шанс сделать что-то, о чём мы на самом деле мечтаем.

---

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.

E-mail

Подписка означает, что вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности. Как будто у вас был выбор.