Майкл Джанда

ветеран дизайна и автор бестселлера «Сожги своё портфолио»

«Лидерство — это не говорить команде, что им делать. Это внедрение систем, которые помогут людям управлять процессами внутри бизнеса»

— Кто такой руководитель?

— У меня есть книга Марка Сэнборна «Чтобы быть лидером, не обязательно иметь титул». И мне нравится идея, которую он продвигает: не обязательно, чтобы у тебя в трудовой книжке былоа написано «владелец компании» или «руководителем отдела». Любой может быть лидером.

Руководитель — это тот, за кем следуют люди. В этом смысле это синоним слова «лидер». В моём агентстве, в производственной команде, были люди, которые не были начальниками по статусу, но они вели людей за собой, а другие шли за ними, восхищались ими и уважали. Люди знали, что у этих ребят есть решения их проблем, поэтому они были готовы следовать за ними.

Такое можно часто наблюдать в спорте: капитан команды не всегда её лидер. В команде могут быть и другие лидеры. И товарищи по команде уважают их, потому что знают, что они могут многому научиться у этих лидеров. Вот почему они следуют за ними.

Не обязательно носить звание руководителя или лидера, чтобы им быть.

На самом деле, вы должны уметь решать проблемы и делать это так, чтобы человек, который пришёл просить вашей помощи, это понимал и принимал вашу помощь. Многие руводители, умеют решать проблемы, но сопровождают это снисходительной улыбкой или оскорблениями. Это не лидерство — это издевательство! Я думаю, что коммуникационные и межличностные навыки невероятно важны для успешного руководителя.

— Что делает руководителя — руководителем?

— Есть люди, которые от природы наделены лидерскими качествами. Но думаю, что их может развить каждый. В повседневной жизни мы используем ограниченный процент от того потенциала, что дала нам природа и эволюция. Но мы точно можем достичь гораздо больше, чем кажется.

Если бы мне пришлось пройти свой пусть заново, я бы начал с того, что развивал навыки общения с людьми: способность взаимодействовать, координировать, управлять и вдохновлять. Эти неотъемлемые навыки хорошего руководителя. По этой теме есть книга Дейла Карнеги, которую я всем рекомендую — «Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей». Это одна из старейших книг по саморазвитию. Она хороша тем, что раскрывает фундаментальные навыки, которые помогут вам стать сильнее, как руководителю.

Начните развивать коммуникативные навыки с помощью подобных книг, а затем применяйте техники, о которых вы узнали, до тех пор, пока они не станут для вас естественными. В идеале они должны превратититься в полезные привычки, которые вы повторяете снова и снова, не замечая этого.

Кроме того, вы должны иметь на бор навыков для задач, которые перед вами стоят. Например, если вы работаете в креативном отделе, у вас должны быть хорошо развиты дизайнерские навыки. А если вы руководите командой программистов, вы сами должны уметь кодить на высоком уровне и так далее.

— Как ты понял, что твоя сила в управлении?

— Я не считал себя лидером, пока не попал на работу в студию «Фокс». Мне было 28 лет, когда я стал там креативным директором: у меня была большая команда дизайнеров, фронтенд-разработчиков и аккаунт-менеджеров. И многие в моей команде были старше меня. И почему-то большинство коллег думали, что я старше, чем на самом деле.

После нескольких месяцев совместной работы я спросил у одного из коллег, которому было 40 лет: «Как ты думаешь, сколько мне лет?» И он сказал: «Я не знаю, может быть, 38−39, где-то в этом районе». Он дал мне на 10−12 лет больше, чем на самом деле. Именно тогда я начал понимать, что одной из моих сильных сторон были не только технические навыки, но и умение вести за собой, вдохновлять, мотивировать и наставлять других. С тех пор, как я это осознал, случилось много классных проектов.

— Назови одну вещь или человека, которые изменили твоё представление об управлении.

— Книга, которая многое для меня изменила — «Малый бизнес. От иллюзий к успеху» Майкла Гербера. Я много рассказываю о ней в своём подкасте и блоге. Один из ключевых фундаментальных принципов этой книги — это то, что системы управляют бизнесом, а люди управляют системами. Это изменило стиль моего управления. Я понял, что мне важен системный процесс во всём, что мы делаем в нашем бизнесе.

Когда внутри вашего бизнеса есть структурированная система, которой управляют люди, вам не нужен руководитель, который будет каждую минуту говорить, что им делать. Вам не нужно, чтобы кто-то стоял у них над головой и говорил: «Сделай это, а теперь это, а теперь вот это». Людьми руководит система, а люди эту систему запускают.

В своей книге Майкл Гербер использует один из ярких примеров бизнес-систем — Макдональдс. Если сегодня вас возьмут на работу в Макдональдс, к концу дня вы научитесь готовить все блюда из их меню. Потому что там всё очень систематизировано! Руководить — это не тот, кто весь день говорить кому-то, что делать. Руководить — это тот, кто создаёт понятную и удобную систему, которой люди будут управлять внутри вашего бизнеса. По-моему это отличный способ построить бизнес со здоровой атмосферой.

Руководить не значит весь день говорить кому-то, что делать.

Обычно, когда в бизнесе возникает проблема, плохой лидер смотрит на неё и говорит: «Хм, кажется, Иван плохо справился с работой. Давайте уволим его, он плохо работает» Вместо этого, когда у меня были проблемы в агентстве, я сначала смотрел на систему и думал: «Блин, что же сломалось в системе? Что мы сделали не так? Чего нам не хватает в нашем процессе, что позволило бы избежать подобной проблемы в будущем?» И затем я менял процесс, вместо того, чтобы смотреть на это так, как это обычно делают другие. В итоге, на всё, что мы делали в агентстве, у нас был гайд или инструкция: понятный алгоритм действий.

— Твой самый крутой способ принятия решений? Как ты принимаешь решения?

— Я стараюсь принимать решения, основанные на данных. Прежде чем сказать, что у нас есть проблема, я смотрю на цифры.

Например, одна девушка обратилась ко мне с вопросом о ценообразовании и сказала: «Я не могу поставить цены выше 1000 долларов за свои услуги. Я легко могу продать услугу за 800−900 долларов, но я не могу преодолеть барьер в 1000 долларов. Как мне это сделать?» Мой ответ был — покажите мне статистику. Я хочу увидеть все проекты, которые вы защищали, сколько из них вы выиграли, и с каким бюджетом.

Я всегда рекомендую людям смотреть на статистику и проводить аналитику, чтобы понять, действительно ли у них есть проблема. Чаще всего люди не знают показателей своего бизнеса и принимают решения на эмоциях. И нервничают они именно потому, что не знают цифр, которые бы сказали им, что делать.

Чаще всего люди не знают показателей своего бизнеса.

По такой же логике я принял решение продать своё агентство. Я проанализировал ситуаци, задал себе кучу вопросов. Сколько денег я заработал в агентстве? Сколько у меня есть на личных счетах в банке? Сколько у меня на расчётном счёте? Сколько я могу заработать в будущем? Хочу ли я и дальше руководить агентством с большим штатом сотрудников — а это всегда высокий риск — чтобы в будущем заработать ещё больше денег?

И моим решением было «нет». У меня уже было достаточно денег, и я не хотел больше рисковать всем этим ради будущей возможности заработать ещё больше. Я был доволен суммой, которую скопил к тому моменту, и мне не нужно было больше. Я изучил цифры и принял эмоциональное решение продать агентство и заняться другими делами.

— Опиши свой стиль управления одним словом.

— Ох, даже не знаю. Давай я дам тебе несколько вариантов, а ты выберешь одно, которое тебе больше нравится.

Первое — системный. Как я уже говорил, я человек систем и чек-листов. Люди понимают систему и следуют ей. Для себя я делаю то же самое. Даже в личных задачах у меня есть своя система, которая помогает мне их делать.

Второе — вдохновляющий. Мне нравится помогать другим людям почувствовать, что у них всё хорошо, что они растут над собой, что они достигнут всего, о чём мечтают в своей карьере или жизни. Я стараюсь мотивировать и вдохновлять других.

— Твой совет на прощание.

— Последние пару лет я занимаюсь бизнес-коучингом, создаю контент, пишу книги и выступаю на конференциях. И один из самых больших вызовов, с которым сталкиваются люди, это то, что они ставят слишком мелкие, посредственные цели. Людям нужно учиться думать чуть шире и мечтать немного больше, чем они привыкли.

Блог или Ютьюб-канал Майкла Джанды

Мы живем в эпоху глобальной экономики. И нет причин, по которым кто-то из Сибири не может получить «Дисней» в качестве клиента. Они вполне могут добиться этого! И ты тому подтверждение. Ты управляешь студией, берёшь интервью и делаешь много других вещей. Ты мечтаешь о большем, чем большинство людей, но что дальше? Каким будет твой следующий рубеж? Какую мечту ты воплотишь в следующий раз?

Большинство людей мыслят мелкими, посредственными целями. Откройте глаза чуть шире и посмотрите, чего вы можете достичь в жизни. В этой смертной жизни у нас всего один шанс сделать что-то, о чём мы на самом деле мечтаем.


Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.

Поделиться
Отправить
Запинить
1 мес