— Кто такой руководитель? В чём суть его работы?

— Каждый из нас — руководитель. В первую очередь, мы руководим своей жизнью и берём на себя ответственность за её течение. Если же говорить о бизнесе и предпринимательстве, то руководитель — это человек, у которого чуть больше смелости совершать чуть больше шагов, чтобы достигать желаемого. То есть он чуть лучше других знает, чего хочет.

Руководитель — это человек чуть более смелый, чуть более решительный, чуть более ответственный, чем другие. Или не «чуть». В первую очередь, руководитель хорошо понимает, как управлять процессами, собрать сильную команду, а затем удержать её, вдохновить и усилить. Бывает, что у руководителя нет подчинённых, тогда он руководит собой — это круто, но немного про другое.

Оговорюсь, что я могу говорить только о руководстве своим делом. Я не знаю, как чувствует себя руководитель отдела, которого назначили сверху. У меня не было такого опыта за время работы в найме. Поэтому я говорю только про свой бизнес.

Руководитель — это человек чуть более смелый, чуть более решительный, чуть более ответственный, чем другие. Или не «чуть».

— Если бы вы сравнивали работу руководителя с чем-то другим, какую метафору вы бы привели? На что она похожа?

— Это похоже на яхтинг. На яхте есть команда и капитан, вместе они участвуют в регате. И от решений капитана, его опыта и от того, насколько команда включена в процесс, насколько все одинаково понимают цель и делают лучшее из возможного — зависит, войдёт эта яхта в тройку лидеров или же это будет просто приятная прогулка под парусом. Второй вариант тоже неплох, но я за первое место в регате.

Прошлым летом, во время пандемии, я увлеклась яхтингом. И теперь я вижу чёткую связь между предпринимательством и парусным спортом. Там от кучи деталей зависит, вошёл ты в призы или не вошёл. У меня пока совсем маленький опыт в этом деле, но я планирую его развить и получить права на управление яхтой.

— Здорово! А как вы поняли, что ваша сила в управлении? Это сразу произошло или постепенно?

— Нет, вообще не сразу. Мне кажется, что почти все люди на первом этапе как мантру повторяют: «Никто лучше меня это не сделает. Никто круче меня эти задачи не решит. Я лучше всех знаю, как надо». У меня было так же.

В своё время в «Ивентологии» я занималась микроменеджментом: сидела на телефоне, отвечала на все письма, знала всех спикеров по именам — всё проходило через меня. Но когда у меня появились первые коллеги в команде, я вышла из некоторых процессов и поняла, что это возможность масштабировать бизнес.

Спустя два года я научилась делегировать ещё лучше, а сейчас понимаю, что делегирование — моя суперсила. Я знаю, как передать задачу, чтобы она была сделана, как внедрить нового человека в команду, как определять его сильные стороны и взрастить их. Так зачем мне делать всё самой, если я могу руководить людьми, и с помощью этого масштабировать и усиливать свои продукты? Конечно, после этого осознания, я начала осознанно выходить из бо́льшего количества процессов ещё быстрее.

Когда-то я знала каждый процесс, потому что делала всё сама. Но теперь я многого не знаю и не могу сделать сама — для руководителя это нормально и правильно. Он не должен делать всё сам, ни в коем случае. Он не имеет права разбираться во всех технических вопросах, алгоритмах и программных решениях, которые использует команда.

И, естественно, никакого микроменеджмента. Я его очень не люблю. У меня пока больше идей, чем можно переварить. Поэтому от меня меня будет больше пользы, если я буду придумывать интересную работу для команды, чем если буду делать всё сама.

Руководитель не должен делать всё сам, ни в коем случае.

Руководитель должен заниматься, в основном, тремя вещами: стратегией, созданием сильной команды и привлечением инвестиций. Речь про любые виды инвестиций: деньги, люди, знакомства, связи — в зависимости от того, что нужно.

— Можете подробнее рассказать про делегирование? Как правильно передать задачу другому специалисту?

— Недавно у меня в Инстаграме в рамках челленджа «30 постов про бизнес за месяц» вышел пост про работу с внутренней документацией и базами знаний. У нас [в «Ивентологии» — ред.] подробно описаны почти все бизнес-процессы, мануалы, алгоритмы и базы знаний по всем проектам и продуктам. И мы продолжаем над ними работать.

Когда в команду приходит новый человек, ему дают конкретный список задач, за которые он отвечает. Чтобы научиться их делать по нашим стандартам, он читает мануалы, разбирается в задачах, и делает, как понял. Например, если новичку нужно залить материалы на «Геткурс», но он не знает, как это сделать, он идёт в раздел с техническими решениями. Где-то там есть мануал со скриншотами и ссылками, который подробно рассказывает, как ему это сделать.

Все материалы составлены таким образом, что думающий человек — а мы берём только думающих — легко разберётся за пару дней. Но как бы хорошо ни были описаны процессы, новичок всё равно где-то накосячит, и это нормально. Поэтому у каждого нового члена команды должен быть руководитель или коллеги, к которым он может обратиться по любому вопросу. Коллеги объяснят ему, где конкретно он допустил ошибку, что и как нужно переделать, помогут сделать правильно. Так постепенно человек научится работать сам.

Как бы хорошо ни были описаны процессы, новичок всё равно где-то накосячит, и это нормально.

В этом, кстати, ценность работы в маленьких командах с большим количеством задач: там у человека огромное количество возможностей проявить себя. И чем больше его потенциал, чем больше он готов разбираться в задачах и развиваться, тем больше мы ему будем помогать, тем круче нам будет друг с другом. Поэтому мы берём в команду активных, вовлечённых и неравнодушных ребят, которые идут к нам не только ради денег.

Систематизация процессов помогает идти вперёд и не тратить силы на коммуникацию, а правильно собранная команда создаёт душевную атмосферу, помогает почувствовать рядом людей. Коллеги не дадут заскучать и поддержат в трудный момент. У нас для этого даже есть отдельный чат, где сидит вся команда. Задачи растаскивают по проектным чатам или переносят в планировщик, а в большом чате — тёплая уютная тусовка. Благодаря этой лёгкости общения и качественной базе знаний, люди легко включаются в работу, и очень редко уходят. У нас почти нет текучки.

— Получается такая тотальная систематизация…

— Да, причём очень простая, без навороченных программных решений. Я не люблю сложные решения — они замедляют процессы. Чем проще, тем лучше. Руководители нередко придумывают сложную систему для управления, а потом выясняется, что она, может, очень красивая и модная, только вот совершенно не рабочая. Наоборот, сначала надо разобраться с тем, как всё работает, а уже потом описывать процессы. И важно, чтобы всем в команде было удобно и понятно, как всё устроено.

Я не люблю сложные решения — они замедляют процессы. Чем проще, тем лучше.

— Можно ли научиться быть руководителем или это врождённое?

— У каждого человека, кроме мышц в теле, есть и другие «мышцы». Например, память, различные навыки и привычки — всё это «мышцы». Их можно прокачать регулярными действиями. Умение руководить — тоже набор определённых характеристик, которые можно прокачать.

Думаю, что в 98% случаев управление — это про навыки, которыми обладает и руководитель и команда, про синергию, про тему, вокруг которой всё это строится. И всё это сопровождается постоянным азартом и любопытством делать супер-продукт и никогда не останавливаться.

В «Дозорах» вампир Костя Саушкин говорил Антону Городецкому: «Нами движет вечный голод». Вот и у предпринимателя, как у вампира, должен быть вечный голод сделать свой бизнес круче. Это и есть 98% успеха, а остальные 2% — магия, которую нельзя скопировать, оцифровать и вербализировать. Именно эти два процента дают возможность создавать классные продукты, восстанавливаться после любого выгорания и продолжать движение вперёд.

— Что-то, что изменило ваше представление об управлении: книга, человек, случай, клиент, проект?

— Сильнее всего повлияла одна ситуация из 2017 года. Я работаю с партнёром Дмитрием Румянцевым. Мы делим зоны ответственности: я отвечаю за продакшн, а он — за маркетинг. И первые годы мы работали вдвоём, отдавая на аутсорс задачи типа дизайна и вёрстки. В 2017 году со мной в продакшене «Ивентологии» был всего один человек. Это сейчас моя суперсила — сбор команд, но тогда я этого не понимала, да и команды как таковой не было.

И вот эта девушка, с которой я работала, звонит мне в один вечер и говорит: «Меня пригласили в другой проект. Я ухожу. Скажи сколько нужно отработать, я отработаю и уйду». Конечно, первая мысль — закрыть всё нахер, ведь всё равно ничего у меня не получается. Единственный человек, кому я что-то делегировала, и тот от меня уходит! Для меня это было шоком, я рыдала весь вечер и думала, как же так, у нас же всё было нормально, я для неё написала первую базу знаний, как мне теперь снова одной конференции проводить.

Мой единственный сотрудник позвонил мне и сказал: «Я ухожу». Для меня это было шоком, я рыдала весь вечер.

Утром я проснулась и подумала: «Она уходит, окей. И это что получается, всё, что мы делили, теперь снова должна буду делать я? Ну уж нет, я не готова!» А эта девушка отвечала за работу со спикерами, почту, общение с разработчиками и ещё какие-то задачи.

Я написала пост о том, что ищу нового менеджера, получила более 70 откликов и вместо одного взяла сразу двух. Сначала я не могла выбрать между ними, а потом подумала: если один уйдёт, второй останется, а если даже не уйдёт, то я им ещё другие задачи отдам.

И, видимо, с момента, когда два новых менеджера вышли на работу после новогодних праздников, я начала расти, как предприниматель и руководитель. Я стала более серьёзно и системно относится к бизнесу. Не «ой, от меня девочка ушла, закрою-ка я свой бизнес», а «так, каких людей мне нужно найти, чтобы они не уходили, какие задачи я могу делегировать, чтобы больше работать над стратегией, какие проекты мне интересно делать». Это уже про масштабирование, про системную работу и более глубокое понимание, какие люди мне нужны.

Вот эта ситуация и дала толчок, который привёл к тому, что есть сейчас. Кстати, спасибо за вопрос! Он мне помог осознать связь между тем случаем и настоящим, и это очень прикольно. А с той девушкой мы остались друзьями, она выступает на наших конференциях, иногда модерирует их, и недавно написала мне бота для Телеграма.

— Рад, что вопрос оказался полезен не только мне. А расскажите, как вы принимаете решения? У вас есть отработанный алгоритм?

— У предпринимателя вообще очень сильно прокачан навык принятия решений. Он принимает решений больше, чем абсолютное большинство людей. Причём это ответственные решения, которые прямо влияют на последствия, результат и других людей, и зачастую — решений новых, непривычных, выходящих за рамки знаний, норм и привычных алгоритмов.

Если это оперативное решение, которое нужно принять здесь и сейчас — я стараюсь принять его быстро. Чем больше быстрых решений, тем более прокачан этот навык и тем ниже вероятность, что я ошибусь. Даже если решение будет неверным, оно скорее всего будет не очень болезненным. В этом смысле, навык принятия решений — такая же мышца, как и бицепс. Чем больше решений принимаешь, тем он сильнее.

Навык принятия решений — такая же мышца, как и бицепс. Чем больше решений принимаешь, тем он сильнее.

Если же это важное, стратегическое решение, влияющее на много факторов, важно не спешить и подумать. Например, сейчас нам нужно придумать название для нового проекта. От названия многое зависит: философия, логотип и прочее — это стратегическое решение, его нельзя принять на лету. Мы уже второй месяц думаем над названием, придумали несколько классных вариантов, но продолжаем мозговые штурмы, потому что хотим не классное, а офигенное.

Если решение тяжёлое и неприятное, к нему нужно подходить долго, а потом быстро сделать. Например, если нужно уволить человека, я долго анализирую, что происходит, какие плюсы и минусы есть в работе. Если понимаю, что косяков больше, чем пользы — даю испытательный срок, за который человек должен исправиться. Естественно, он знает об этих условиях. Не исправился — уходит.

Но здесь важно поменьше рефлексировать. Можно поделиться с подружкой за бокалом вина или рассказать психотерапевту, главное, не искать в себе корень всех зол. Не надо думать, что вы плохой потому, что вам приходится принимать «плохие» решения.

Я для себя решила, что лучше я их приму и буду «плохой». Ну, буду, и ладно. Предпринимательство — это про то, что я всегда для кого-то буду неприятной, неудобной, противной. Потому что человек, который делает чуть больше, чем ничего, всегда кому-то не нравится. Но эта мышца — идти вперёд, когда тебе говорят, что ты неприятный, отвратительный, мерзкий тип — тоже прокачивается.

Человек, который делает чуть больше, чем ничего, всегда кому-то не нравится.

— На своей первой работе, я часто не понимал руководителя. А теперь, когда у меня своя студия, я гораздо лучше понимаю, почему она так себя вела и принимала такие решения.

— Да, с годами приходит понимание и думаешь: «Не такой уж и тупой был выбор руководителя».

— Опишите ваш стиль управления одним словом?

— Адекватный. Я очень адекватный человек.

— Ваш совет на прощание. Что посоветуете предпринимателям, управленцам, менеджерам?

— Работайте над собой, поскольку бизнес — это всегда отражение руководителя. Чем более цельным, понимающим, последовательным, мудрым, развивающимся, любопытным, неравнодушным человеком вы будете, чем лучше у вас будут отстроены личные границы, чем лучше вы будете понимать других людей, чем больше эмпатии и в то же время чёткости в вас будет — тем круче будет ваш бизнес, тем лучше будет ваш стиль управления, тем более клёвым руководителем, вы будете. И тем кайфовее будет работать с вами команде, которую вы соберёте.

---

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.