— Кто такой руководитель?

— Буквально сегодня утром у меня была сессия с психотерапевтом, где мы обсуждали этот вопрос. В большинстве проектов есть две роли: исполнитель и руководитель. Если коротко, то исполнитель работает руками, а руководитель работает руками исполнителя. И всё, что делает руководитель: собирает команду, управляет проектом, составляет стратегию, назначает KPI, ставит задачи и контролирует их выполнение — нацелено на то, чтобы запустить проект.

Работа руководителя — фигачить проект руками других людей.

В небольших личных проектах можно совмещать роль исполнителя и руководителя: отвечать за пуск проекта и его сборку. Но в крупных проектах эффективнее разделять эти два направления: руководитель отвечает за видение и направляет, а исполнитель — реализует видение на практике. Когда ты всё время в задачах — например, пишешь и редактируешь статьи — ты можешь закопаться в этой рутине. У тебя просто не останется времени оглянуться по сторонам и увидеть, что твои статьи никто не читает, а конкуренты уже вовсю делают видеоблог.

— А что тебе ближе: роль исполнителя или руководителя?

— По типу мышления я — исполнитель. Кайфую, когда делаю что-то руками, когда выпускаю в свет. И если честно, то роль руководителя мне не совсем близка, но я понимаю, что если и расти в чём-то, то в управлении. Потому что это единственная возможность делать масштабные, крутые проекты, а мне туда хочется. Последние годы я борюсь с барьерами, которые мешают мне стать руководителем. И благодаря работе с тем же психотерапевтом, я в эту роль потихонечку погружаюсь.

— А зачем бороться за то, что не очень даётся?

— Потому что физические возможности одного человека сильно ограничены. За день я могу взять максимум двадцать четыре часовых интервью. А вот взять сто интервью за день я уже не смогу. Нельзя быть в пяти зум-комнатах одновременно — это физически невозможно.

Два года назад, когда я работал в издательском доме, у меня была команда, но я многие вещи делал руками. Брал спецпроект и писал для него концепцию, договаривался об интервью, сам эти интервью проводил. И это один уровень, исполнительский.

Сейчас я работаю в компании побольше, где можно не делать всё самому, а прийти к коллегам и попросить: «Мне нужно вот это, вот это и вот это». Они всё сделают и отдадут тебе готовый продукт. Разница в масштабе и подходе. Я могу делегировать задачи и пойти записывать с тобой интервью, а не фигачить спецпроект, который надо сдать послезавтра. Приятно это осознавать.

Я могу делегировать задачи и пойти записывать с тобой интервью, а не фигачить спецпроект, который надо сдать послезавтра. Приятно это осознавать.

— Что делает руководителя — руководителем? Есть что-то, что его отличает от исполнителя?

— Руководителя отличает широта его взглядов. У Бюро Горбунова есть хорошая концепция про магов и полководцев.

Маг — это классический исполнитель, он качается в чём-то одном, например в редактуре, дизайне, видеомонтаже. Он повышает свою ценность за счёт того, что он лучший в своём деле, он — исполнитель высшего уровня.

Полководец — наоборот, не специалист в конкретной области, его сила в управлении и организации ресурсов. Он не шарит в видеомонтаже, редактуре и продажах так же хорошо, как специалисты узкого профиля. Вместо этого он собирает вокруг себя людей, которые будут разбираться в видеомонтаже, редактуре и продажах лучше, чем он сам.

Сила настоящего руководителя в том, чтобы понимать в каждой из отраслей по чуть-чуть, запускать проекты и компенсировать свои слабые стороны за счёт компетенций других людей.

Я долго думал, должен ли быть руководитель харизматиком, должен ли он быть вдохновляющим лидером — не должен. Например, я не умею мотивировать людей, хотя у меня вроде немножко получается. Я не стремлюсь наобещать людям каких-то заоблачных замков и повести их куда-то вперёд, сделать какую-то невозможную штуку. Мой подход другой — понять, что человек делает лучше всего на свете, и сделать так, чтобы ему ничего в этом не мешало.

Мне кажется, набор мотивирующих или мягких навыков для руководителя не самое важное. Главное — видеть картинку целиком и понимать, как сделать так, чтобы проект сделался. В этом и есть сила руководителя.

— Что-то, что изменило твоё представление об управлении: книга, человек, случай, клиент, проект?

— Глобальный провал! Чуть больше двух лет назад я работал главредом в издании про малый и средний бизнес «Своё дело». Я пришёл на эту позицию в сентябре, а ситуация, о которой идёт речь, произошла летом следующего года. То есть к моменту факапа я уже около девяти месяцев работал главредом.

Наша редакция выпускала по двадцать публикаций в месяц, и всё было в порядке. И вот в начале лета я уехал в США по делам на неделю. И проект просто встал. И хотя всё время, пока я был в Штатах, я всё время сидел за ноутбуком: вёл очередной созвон с командой или делал какие-то задачи — упало всё, что могло упасть.

Без меня команда ничего не смогла. Это произошло, потому что бо́льшая часть работы была завязана на мне: согласование, редактура. Если нарисовать это на бумаге, то я был точкой, в которой соединялись разные линии — мои коллеги. Вот эта ситуация стала и стеной, о которую я с размаху ударился лбом.

Без меня команда ничего не смогла. Эта ситуация стала и стеной, о которую я с размаху ударился лбом.

Позже я узнал об эксперименте, который проводили в одной американской консалтинговой компании. Они отправляли своих топ-мендежеров в отпуск на далёкий тропический остров на две недели. Просто вырывали их из операционки, под предлогом, вот вам путёвка — отдохните. Когда отпуск заканчивался, увольняли тех, у кого падала производительность команды.

После того случая меня не уволили, хотя надо было. Меня сняли с проекта, переключили на другие задачи, и я проработал в издательском доме ещё полтора года. Для меня это стало уроком: я понял, что руководитель не должен определять проекты и работу команды. Команда состоит из взрослых, ответственных людей, и руководитель не должен превращаться в мамочку, ходить за ними и что-то доделывать. Люди должны доделывать всё сами.

Руководитель не должен превращаться в мамочку, ходить за ними и что-то доделывать. Люди должны доделывать всё сами.

Я заметил, что кому-то больше нравится доверяющий стиль управления, когда начальник даёт свободу, ответственность за результат, а не принимает все решения за него. Я вижу, что это работает. Хотя, надо признаться, иногда я становлюсь заботливым руководителем и хожу подтираю носы. Но это всё реже происходит.

— Твой самый крутой способ принятия решений?

— У меня нет описанной методологии, но судя по последним решениям, которые я принял, я действую по одному паттерну. Например, прежде чем прийти в «Сравни.ру», я рассмотрел компаний десять. С пятью из них я вышел на собеседование. Когда так много вариантов, выбирать очень сложно: где-то больше денег, где-то больше свободы, где-то более интересные проекты. Потому я составил чек-лист из пунктов, которые важны при приходе на новое место работы:

• Насколько в компании много бюрократии? Придётся ли мне отправлять кому-то бумажки?
• Насколько это тема вообще драйвовая, насколько она меня драйвит? Если это медиа про наполнители для кошачьих туалетов — скорее всего меня эта штука не драйвит. Если это история про бизнес и предпринимательство, эта штука меня конкретно драйвит.
• Смогу ли я положить в проект портфолио?
• Есть ли в компании стабильность? Если это стартап, то насколько устойчивая у него финмодель?
• Возникает ли у меня химия в ходе собеседования? Если химии нет, вряд ли она появится после.

Это не весь список, было ещё штук пять таких вопросов. В итоге, я могу сравнить разные варианты по конкретным параметрам и выбрать наиболее перспективный и интересный. Если у меня нет времени, чтобы сидеть и расписывать все эти характеристики, я скорее приму быстрое решение, ошибусь и получу быстрый фидбэк. Это лучше, чем сидеть и рассусоливать, что было бы правильнее сделать в этой ситуации.

Поэтому можно так разделить, для глобальных решений — использую разбивку по характеристикам, для локальных решений — действую по интуиции и принимаю первое решение, в которое я верю.

— Опиши свой стиль управления одним словом.

— Доверительный. Я доверяю людям, доверяю в принятии решений, доверяю их опыту. В целом стараюсь работать с людьми и строить команды на доверии.

— Твой совет на прощание.

— Я процитирую одну мысль, которую я часто слышу от нескольких людей. В управлении нет готовых инструкций. Нет системы, которая бы идеально подошла в 100% случаев. На результат влияет множество факторов: среда, в которой работаешь, проекты, в которых участвуешь, люди, с которыми взаимодействуешь. Один из них — это ты сам. То, какой ты человек, определяет, какой стиль менеджмента и какие принципы ты будешь использовать.

Если у тебя что-то не получается, скорее всего ты натягиваешь слона на глобус и пытаешься быть тем, кем не являешься. Например, если у тебя нет харизмы, как у Тони Роббинса, то и не надо пытаться быть как он. Или, если тебе не близка работа с цифрами, не надо пытаться стать вторым Фёдором Овчинниковым.

Если у тебя что-то не получается, скорее всего ты натягиваешь слона на глобус и пытаешься быть тем, кем не являешься.

В любых сложных ситуациях я советую начинать с себя, как бы банально это ни звучало. Посмотрите на зоны роста и зоны, в которых вам комфортно работать, сконцентрируйтесь на них. Не слушайте ребят из интернета, которые рассказывают, что надо работать пять дней в неделю с восьми до пяти и держать всю команду под непрерывным контролем. Всё это херня! У каждого свой путь.

Если вы не можете справиться сами, не стесняйтесь проработать этого с психотерапевтом. Мне это помогло выявить общие паттерны моего мышления, и, отталкиваясь от этого, найти инструменты, новые подходы в управлении. На терапии я осознал, что мне комфортно в роли исполнителя, но, чтобы делать те проекты, которые я хочу, мне нужно стать руководителем. И сейчас я стараюсь качнуть себя в ту сторону, где у меня блоки. А их у меня, как выяснилось, дохерища.