— Привет, Сергей! Представься для наших слушателей.

— Привет, слушатели! Меня зовут Сергей Кулинкович. Я арт-директор в Cтудии Лебедева и ещё в ряде проектов.

— Расскажи коротко, о каких проектах идёт речь, если можешь? Что ты делаешь помимо арт-директорства в Студии Лебедева?

— Помимо работы в студии я развиваю различные инициативы. В первую очередь это Таймстрайп, сервис для планирования жизни, работы и всего на свете. Там я также выступаю арт-директором в самом широком смысле этого слова. Есть и другие инициативы, буду рассказывать о них по мере созревания.

— Как ты определяешь для себя роль руководителя, в твоём случае — арт-директора? В чём суть его работы?

— В моём сознании «руководитель» — довольно широкое понятие. Если посмотреть в толковый словарь, то там будет написано, что руководитель, это должностное лицо, которое отвечает за управление людьми и принятие стратегических решений. Но в жизни люди выступают в роли руководителя гораздо чаще, чем это предусмотрено их должностной инструкцией. То есть, можно быть руководителем огромной компании на триста человек, а можно быть руководителем у себя в семье или руководителем самого себя.

Поэтому, если не идти по формальному определению, то для меня руководитель — это человек, который принимает решения. Даже не решения, а одно конкретное решение в текущей ситуации. Ведь часто бывает так, что сегодня ты с коллегой договорился, что решение за тобой, а завтра — решение за ним или за ней. Ты становишься руководителем лишь на тот момент жизни, когда тебе нужно принять решение.

Руководитель — это человек, который принимает решение в данной ситуации

Знаешь, когда ты пригласил меня на беседу и сказал, что мы будем говорить про управление, про руководство, я немного поразмышлял об этом и сформулировал следующую мысль. На мой взгляд, сегодня многие переоценивают роль руководителя. Потому что оценить качество руководителя очень сложно. Это как астрология: ты публикуешь гороскоп, который плюс-минус подходит очень многим — точно так же люди встраиваются в уже существующие бизнес-процессы. И если получается хороший результат, всегда можно приписать его себе, сказав, что это потому, что я хороший руководитель. А на самом деле вполне вероятно, ты встроился в действующую бизнес-систему, которая просто нормально работает, и тебе не удалось её поломать. И, наоборот, когда что-то пошло не так, у руководителя всегда найдутся причины сказать, что он-то хороший, а на самом деле это система сломана, рынок криво устроен, клиенты плохие, команда слабая и т. д.

Сегодня многие переоценивают роль руководителя, на деле часто людям просто везёт с исполнителями

Так и с дизайнерами, когда люди приходят на рынок и говорят: «Знаю, как управлять дизайнерами, знаю как создавать дизайн-команды, знаю как мотивировать». А на самом деле, если копнуть чуть глубже и посмотреть, кто фактически выполняет работу, то очень часто людям просто везёт. Появляется какой-нибудь гений Василий и просто делает сумасшедше хорошую работу, а потом его руководители говорят: «Какие мы молодцы! Раскрыли гений Василия». А на самом деле он бы сделал точно такую же работу и без них. Поэтому я не питаю иллюзий относительно роли руководителя в проекте. Мне кажется, что все могут быть руководителями с разной степенью удачливости.

— То есть задача арт-директора или руководителя иногда сводится к тому, чтобы ничего не делать и просто не мешать?

— Именно! Это очень глубокая мысль и во многих случаях это действительно так. Задача руководителя — найти правильных людей, отойти в сторонку и разрешить работе делаться самой. И, конечно, беречь этих людей от тех вещей, которые мешают им раскрываться.

Оглядываясь на свой опыт, я вижу, что все самые яркие проекты и достижения чаще всего возникали органически. Конечно, чтобы из нуля создать единицу, нужна какая-то морально-волевая компонента. Но в большом количестве случаев работа просто случается, и роль руководителя — наблюдать и наслаждаться процессом.

Не нужно врываться в работающую систему, чтобы реализовать личное представление о том, каким должен быть руководитель

В начале бывает сложно побороть в себе это чувство стыда и напряжения, когда всё движется вперёд, а ты как бы ничего не делаешь. Очень важно в этот момент не трогать систему, которая и так работает, не врываться в неё со своими идеями, чтобы просто реализовать личное представление о том, каким должен быть руководитель. Важно просто отпустить. Это очень глубокая штука.

— Как ты понял, что твоя сила в управлении?

— Я пока не понял. Это очень плавный градиент, как мне кажется. Как я уже сказал, у каждого человека есть значимая часть его жизни, которая касается принятия решений. Я верю, что, как все люди, дизайнеры и арт-директора — управленцы. Всем нам нужно управлять собой, своей семьёй, своим будущим. Но есть такая штука, как инициация. Бывает ты идёшь-идёшь по жизни, а потом к тебе вдруг подходит человек и говорит: «Я посвящаю тебя в „рыцари“». Ещё вчера ты был простым прохожим, а сегодня думаешь: «Ой, теперь я рыцарь. Меня же посвятили в „рыцари“, мне разрешили им быть». Так и с управлением. Когда придумываешь какой-то проект, может сложиться так, что ты будешь вынужден выполнять работу руководителя. Это может быть никак не подкреплено документально, а может сопровождаться сменой записи в трудовой книжке: раньше ты был дизайнером, а стал арт-директором — это и есть акт инициации.

Инициация часто происходит уже после того, как ты перешёл на следующую ступень развития и фактически принял новую роль

Хорошее высказывание: «Власть не дают — власть берут!» Инициация часто происходит уже после того, как ты перешёл на следующую ступень развития и фактически принял новую роль. В моём случае все переходы происходили плавно и органично. В какой-то момент я просто обнаруживал себя в контекстах, где выступал в роли руководителя. Однако я не придаю этому какой-то значимой роли. Вокруг меня есть люди, которые могут не называться руководителями, но по факту они занимаются тем же самым, просто в других контекстах. Где-то мы управляем большими группами людей, где-то маленькими, где-то собой, пытаемся договориться, уболтать. Управление — это про умение договориться, чтобы некая система, работала лучше. Изменяется лишь количество участников этой системы.

— Ты подразумеваешь, что возможно ещё не достиг потолка в этом плане, что ещё есть чему учиться?

— Сто процентов! Я надеюсь, что никогда его не достигну, потому что как только ты его достигаешь, это очень тревожный сигнал.

— О чём это сигнализирует, если человек думает, что он всего достиг и всё познал?

— Страшно, когда такое происходит. Это явный сигнал, что ты упёрся в слепую зону, что ты очень самонадеянный человек, который не понимает, как устроен мир и что у шкалы познания нет начала и конца. Если в какой-то момент череда случайных событий одурманит тебя настолько, что ты посчитаешь, что достиг конца этого спектра — это важный сигнал, что самое время продолжать искать, а что там дальше. Потому что у познания нет конца.

— Нужно ли дизайнеру становиться арт-директором?

— Я стараюсь всеми силами избегать слов «должен», «обязан», «нужно». Дизайнер обязан быть арт-директором — да ничего подобного. Есть много классных дизайнеров, которым, например, некомфортно общаться с клиентами или глубоко вникать в различные составляющие бизнеса. И это совершенно нормально: каждый человек выбирает своё амплуа, в котором он раскрывается лучше всего, по уникальному набору способностей и интересов.

Я противник идеи, что роли арт-директора и дизайнера выстроены иерархически. На мой взгляд, арт-директорство не всегда является конечной точкой развития дизайнера. Бывает, когда человек приходит в дизайн через управление, а потом находит свой интерес в том, чтобы непосредственно своими руками создавать новые смыслы. Как дизайнер может быть арт-директором — в некоторых контекстах это сильно помогает выглянуть из рутины и посмотреть на бизнес-составляющие — так и очень полезно движение в обратную сторону, когда арт-директор выглядывает из своей рутины и возвращается к работе с макетами и прототипами. Ведь если арт-директор фокусируется только на управлении и не понимает, из какой глины лепится продукт, со временем он может потерять связь с реальностью. Его решения будут непрактичны, они просто не выживут в реальном мире. Поэтому важно движение в обоих направлениях.

Арт-директорство не всегда является конечной точкой развития дизайнера

В целом, мне кажется, эти два пути часто пересекаются. И если вы читаете сейчас этот текст и думаете перейти с одной позиции на другую, то самое простое, что можно сделать — это начать выполнять задачи, связанные с новой ролью. Через какое-то время вы не заметите момент, когда вам останется лишь сменить надпись на визитке. Это произойдёт абсолютно органически.

—  Можно ли научиться руководить и управлять или это дар?

— Как я сказал в самом начале, очень сложно определить критерии качества для управленца, поскольку это очень многокомпонентная система. Те люди, которых волны жизни выносят на управляющие роли, по-своему характеру, по тому, что они говорят, по тому, как они думают, немногим отличаются от коллег, которые просто выполняют похожие задачи на других ролях. И из этого я делаю вывод, что в целом руководить может кто угодно. Другое дело, будет ли он эффективен и как оценить эту эффективность?

Под разных людей можно найти разные конфигурации, при которых их управленческие навыки будут раскрываться наиболее хорошо. Человек с одним набором инструментов может хорошо проявить себя в управлении какой-нибудь военной структурой, и совершенно не справиться с управлением творческим коллективом. В итоге, всё сводится не к тому, чтобы стать человеком, который называет себя «управленец», а к тому, чтобы управлять и найти рынки, на которых именно твоя конфигурация знаний, умений, энергии и всего остального будет наиболее эффективна.

— Есть ли особые навыки, которые необходимы арт-директору?

— Когда мы говорим про творческие коллективы, то важной частью подготовки руководителей на эту роль является этап, когда будущий руководитель делает что-то сам, своими руками. При работе с творческими людьми важно понимать, как устроен материал, как создаётся дизайн, из чего складывается стоимость того или иного решения. У любого решения есть стоимость, и разрешающая способность арт-директора, у которого за плечами есть опыт непосредственной работы с материалом, который понимает, что значит «сделать логотип» или «сделать страницу», гораздо выше, чем у управленцев, которые пришли в индустрию из менеджмента.

Вообще работа с творческими людьми — это работа со звёздочкой, вернее с большим количеством звёздочек. Все, кто причастен к созданию чего-то, они все так или иначе оценивают этот результат. И чаще всего результат творческого труда оценивается не объективно, а субъективно, как заказчиком, так и исполнителем. Поэтому это большое преимущество для руководителя, если он подпитывает свою эмпатию тем, что знает, каких усилий стоит что-то создать, и тем более — изменить. Ведь любое созидание включает в себя не только трудозатраты, но моменты, связанные с уязвлённым эго, мотивацией и энергией. Благодаря реальному практическому опыту возникает такая эмпатия с дизайнерами, которая позволяет арт-директору принимать более взвешенные решения.

— Приведи пример чего-то, что изменило твоё представление об управлении?

— Сильнее всего моё отношение к управлению изменило такое понятие, как опыт. Поясню. Сегодня мы окружены большим количеством знаний, упакованных в яркие фантики быстродействующих таблеток. Если мы сейчас зайдём в любую социальную сеть или книжный магазин, мы увидим, что интонация, с которой к нам обращаются создатели вот этих пачек знаний, очень липкая: семь правил успеха, одна книга, которую ты прочитаешь и у тебя будут все ответы, один мега-курс, который расставит всё по полочкам. Я воспринимаю это как болезнь и стараюсь бороться с ней. Потому что, если посмотреть правде в глаза, то количество такого контента растёт, а количество новых специалистов, которое, казалось бы, должно увеличиваться пропорционально тиражам этих книг, тренингов, вебинаров и инсайтов, не растёт. Поэтому главная вещь, в которую я верю и которая действительно меняет подходы к управлению — это опыт.

Мы окружены большим количеством знаний, упакованных в яркие фантики быстродействующих таблеток

Если рассматривать этот вопрос в контексте того, что сделать читателю, что ему предпринять прямо сейчас, чтобы как можно быстрее развить в себе знания в той сфере, которую мы обсуждаем — то, в первую очередь, ему нужно окунуться в решение реальных практических задач. Возьмём для примера мой вывод о том, что не нужно мешать людям работать. Если бы кто-то сказал мне об этом, если бы в какой-то книге об этом было написано, я бы всё равно не понял. Пока ты не видишь, как это происходит на самом деле, для тебя эти знания как будто заблокированы, и только реальный опыт активирует теоретические знания и даёт прямой доступ к ним. В противном случае они просто складируются на полочке, накапливаются, но воспользоваться ими ты фактически не можешь. Поэтому практически опыт чрезвычайно важен.

Вторая важная мысль, которая изменила моё отношение к управлению, касается принятия решений. Когда ты вступаешь в роль человека, который принимает решения, тебе кажется, что твои решения очень важны, что нужно хорошенько подумать, особенно перед тем, как принять какое-нибудь стратегическое решение. Попадая в эту ментальную ловушку, люди часто переоценивают свою силу и своё влияние на ход событий, на то, как реальность на самом деле складывается. Им кажется, что важно принять правильное решение. На деле гораздо важнее не правильность, а скорость принятия решений.

Важна скорость принятия решений, а не их качество

Когда руководитель одержим мыслью, что он носитель каких-то уникальных знаний, что вот сейчас он поварит их у себя их в голове и примет идеальное решение, это высасывает энергию у него самого. Кроме того, это высасывает энергию из тех, кому это решение предстоит исполнять: вокруг решения возникает ореол важности и груза ответственности, ведь над ним так долго думали.

Я вижу гораздо больше отдачи в командах с высокой толерантностью к ошибкам, когда руководители создают системы, в которых людям не страшно ошибаться, в которых к ошибкам относятся спокойно, без паники, а решения принимаются без трепета. В таких командах результаты приходят быстрее, потому что процент ошибок и успехов, когда думаешь долго и когда думаешь мало, практически идентичен. Разница лишь в том, что когда ты думаешь мало, у тебя остаётся время на то, чтобы исправить возникшие проблемы. А когда думаешь долго, возникает сильная привязанность к своим решениям, из-за чего приходится тратить дополнительную энергию, чтобы решить, стоит ли от них отказаться, ведь ты так долго над этим думал.

— Как ты принимаешь решение, когда в жизни возникает сложная ситуация?

— Ответ на этот вопрос скрыт в его формулировке. Ты спросил, что ты делаешь, когда у тебя возникает сложная ситуация. Главный ключик, отмычка, которую я нашёл, заключается в том, чтобы попытаться побороть слово «сложный», «трудный». Когда приходит какая-то важная задача, которая нависает над тобой, как чёрное грозовое облако, и ты вдруг превращаешься в философа, мыслителя, которому нужно сделать очень важный выбор. Вот эта кажущаяся важность — это то, что парализует мышление.

Ведь если положить руку на сердце и поговорить наедине с собой под звёздным небом, то станет очевидно, что по большому счёту нет ничего важного. После этого можно раз и навсегда разрешить себе снять груз важности со всех своих решений. Это очень сильно ускоряет прогресс. И это такой мой секретик, который я тебе передаю.

— Спасибо! К слову, не только мне. У нас осталась буквально пара вопросов. Если бы ты описывал свой стиль управления одним словом, какое бы это было слово?

— Смекалочка. Лучше всего я раскрываюсь, когда команда варит кашу из топора. Когда в задаче очень большое количество неизвестных, это парализует участников процесса и меня в том числе. И единственный способ конвертировать собственную энергию в результат — это начать что-то делать и в процессе, используя смекалку, наблюдать за образующимися возможностями и обратить эти возможности на пользу проекта. Или если продолжать метафору: закидывать эти возможности в кастрюлю с кипящей кашей.

Возможно кто-то спросит: что за каша, что за топор, что вообще происходит? Так вот есть такая народная сказка «Каша из топора» про солдата, который с помощью смекалки перехитрил старуху, не желающую его кормить. В проектной работе «сварить кашу из топора» означает — решить задачу путём постепенного добавления различных компонентов к начальной идее и в результате получить готовый продукт из большого количества мелких компонентов. При этом другие участники этого процесса, возможно, не до конца понимают или не хотят понимать, что эти компоненты уже есть в их распоряжении.

Концепция «каши из топора» регулярно используется в тех командах и проектах, в которых я работаю, потому что количество неизвестных там зашкаливает. Такой подход постепенного поиска возможностей, когда их на стартовом этапе ещё нет, и описывается словом «смекалочка».

— Твой совет на прощание. Что бы ты посоветовал тем, кто будет слушать или читать это интервью?

— Чаще улыбаться. С голубого ручейка начинается река, ну, а дружба начинается с улыбки. Золотые слова!

— Слушай, мне кажется, это самый позитивный совет, который был. Спасибо тебе за интервью. Было круто!

— Классно! Спасибо, что позвал.

---

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.