Я возобновляю интервью про управление в новом формате. Они будут выходить в виде спецвыпусков студийного подкаста «Всё круто, но надо переделать».

Как и прежде я буду общаться с людьми, которые руководят творческими командами, отвечают за результат, строят процессы и всё такое. Это могут быть арт-директоры, главреды и просто менеджеры.

Спецвыпуски будут эксклюзивно выходить в видеоформате в группе нашей студии во ВКонтакте и на Ютубе. Поэтому подписывайтесь, чтобы не пропустить интервью с новыми героями.

Первое интервью — с Иваном Ларионовым, руководителем томского креативного агентства «Стритвижн».

— Привет, Сергей! Представься для наших слушателей.

— Привет, слушатели! Меня зовут Сергей Кулинкович. Я арт-директор в Cтудии Лебедева и ещё в ряде проектов.

— Расскажи коротко, о каких проектах идёт речь, если можешь? Что ты делаешь помимо арт-директорства в Студии Лебедева?

— Помимо работы в студии я развиваю различные инициативы. В первую очередь это Таймстрайп, сервис для планирования жизни, работы и всего на свете. Там я также выступаю арт-директором в самом широком смысле этого слова. Есть и другие инициативы, буду рассказывать о них по мере созревания.

— Как ты определяешь для себя роль руководителя, в твоём случае — арт-директора? В чём суть его работы?

— В моём сознании «руководитель» — довольно широкое понятие. Если посмотреть в толковый словарь, то там будет написано, что руководитель, это должностное лицо, которое отвечает за управление людьми и принятие стратегических решений. Но в жизни люди выступают в роли руководителя гораздо чаще, чем это предусмотрено их должностной инструкцией. То есть, можно быть руководителем огромной компании на триста человек, а можно быть руководителем у себя в семье или руководителем самого себя.

Поэтому, если не идти по формальному определению, то для меня руководитель — это человек, который принимает решения. Даже не решения, а одно конкретное решение в текущей ситуации. Ведь часто бывает так, что сегодня ты с коллегой договорился, что решение за тобой, а завтра — решение за ним или за ней. Ты становишься руководителем лишь на тот момент жизни, когда тебе нужно принять решение.

Руководитель — это человек, который принимает решение в данной ситуации

Знаешь, когда ты пригласил меня на беседу и сказал, что мы будем говорить про управление, про руководство, я немного поразмышлял об этом и сформулировал следующую мысль. На мой взгляд, сегодня многие переоценивают роль руководителя. Потому что оценить качество руководителя очень сложно. Это как астрология: ты публикуешь гороскоп, который плюс-минус подходит очень многим — точно так же люди встраиваются в уже существующие бизнес-процессы. И если получается хороший результат, всегда можно приписать его себе, сказав, что это потому, что я хороший руководитель. А на самом деле вполне вероятно, ты встроился в действующую бизнес-систему, которая просто нормально работает, и тебе не удалось её поломать. И, наоборот, когда что-то пошло не так, у руководителя всегда найдутся причины сказать, что он-то хороший, а на самом деле это система сломана, рынок криво устроен, клиенты плохие, команда слабая и т. д.

Сегодня многие переоценивают роль руководителя, на деле часто людям просто везёт с исполнителями

Так и с дизайнерами, когда люди приходят на рынок и говорят: «Знаю, как управлять дизайнерами, знаю как создавать дизайн-команды, знаю как мотивировать». А на самом деле, если копнуть чуть глубже и посмотреть, кто фактически выполняет работу, то очень часто людям просто везёт. Появляется какой-нибудь гений Василий и просто делает сумасшедше хорошую работу, а потом его руководители говорят: «Какие мы молодцы! Раскрыли гений Василия». А на самом деле он бы сделал точно такую же работу и без них. Поэтому я не питаю иллюзий относительно роли руководителя в проекте. Мне кажется, что все могут быть руководителями с разной степенью удачливости.

— То есть задача арт-директора или руководителя иногда сводится к тому, чтобы ничего не делать и просто не мешать?

— Именно! Это очень глубокая мысль и во многих случаях это действительно так. Задача руководителя — найти правильных людей, отойти в сторонку и разрешить работе делаться самой. И, конечно, беречь этих людей от тех вещей, которые мешают им раскрываться.

Оглядываясь на свой опыт, я вижу, что все самые яркие проекты и достижения чаще всего возникали органически. Конечно, чтобы из нуля создать единицу, нужна какая-то морально-волевая компонента. Но в большом количестве случаев работа просто случается, и роль руководителя — наблюдать и наслаждаться процессом.

Не нужно врываться в работающую систему, чтобы реализовать личное представление о том, каким должен быть руководитель

В начале бывает сложно побороть в себе это чувство стыда и напряжения, когда всё движется вперёд, а ты как бы ничего не делаешь. Очень важно в этот момент не трогать систему, которая и так работает, не врываться в неё со своими идеями, чтобы просто реализовать личное представление о том, каким должен быть руководитель. Важно просто отпустить. Это очень глубокая штука.

— Как ты понял, что твоя сила в управлении?

— Я пока не понял. Это очень плавный градиент, как мне кажется. Как я уже сказал, у каждого человека есть значимая часть его жизни, которая касается принятия решений. Я верю, что, как все люди, дизайнеры и арт-директора — управленцы. Всем нам нужно управлять собой, своей семьёй, своим будущим. Но есть такая штука, как инициация. Бывает ты идёшь-идёшь по жизни, а потом к тебе вдруг подходит человек и говорит: «Я посвящаю тебя в „рыцари“». Ещё вчера ты был простым прохожим, а сегодня думаешь: «Ой, теперь я рыцарь. Меня же посвятили в „рыцари“, мне разрешили им быть». Так и с управлением. Когда придумываешь какой-то проект, может сложиться так, что ты будешь вынужден выполнять работу руководителя. Это может быть никак не подкреплено документально, а может сопровождаться сменой записи в трудовой книжке: раньше ты был дизайнером, а стал арт-директором — это и есть акт инициации.

Инициация часто происходит уже после того, как ты перешёл на следующую ступень развития и фактически принял новую роль

Хорошее высказывание: «Власть не дают — власть берут!» Инициация часто происходит уже после того, как ты перешёл на следующую ступень развития и фактически принял новую роль. В моём случае все переходы происходили плавно и органично. В какой-то момент я просто обнаруживал себя в контекстах, где выступал в роли руководителя. Однако я не придаю этому какой-то значимой роли. Вокруг меня есть люди, которые могут не называться руководителями, но по факту они занимаются тем же самым, просто в других контекстах. Где-то мы управляем большими группами людей, где-то маленькими, где-то собой, пытаемся договориться, уболтать. Управление — это про умение договориться, чтобы некая система, работала лучше. Изменяется лишь количество участников этой системы.

— Ты подразумеваешь, что возможно ещё не достиг потолка в этом плане, что ещё есть чему учиться?

— Сто процентов! Я надеюсь, что никогда его не достигну, потому что как только ты его достигаешь, это очень тревожный сигнал.

— О чём это сигнализирует, если человек думает, что он всего достиг и всё познал?

— Страшно, когда такое происходит. Это явный сигнал, что ты упёрся в слепую зону, что ты очень самонадеянный человек, который не понимает, как устроен мир и что у шкалы познания нет начала и конца. Если в какой-то момент череда случайных событий одурманит тебя настолько, что ты посчитаешь, что достиг конца этого спектра — это важный сигнал, что самое время продолжать искать, а что там дальше. Потому что у познания нет конца.

— Нужно ли дизайнеру становиться арт-директором?

— Я стараюсь всеми силами избегать слов «должен», «обязан», «нужно». Дизайнер обязан быть арт-директором — да ничего подобного. Есть много классных дизайнеров, которым, например, некомфортно общаться с клиентами или глубоко вникать в различные составляющие бизнеса. И это совершенно нормально: каждый человек выбирает своё амплуа, в котором он раскрывается лучше всего, по уникальному набору способностей и интересов.

Я противник идеи, что роли арт-директора и дизайнера выстроены иерархически. На мой взгляд, арт-директорство не всегда является конечной точкой развития дизайнера. Бывает, когда человек приходит в дизайн через управление, а потом находит свой интерес в том, чтобы непосредственно своими руками создавать новые смыслы. Как дизайнер может быть арт-директором — в некоторых контекстах это сильно помогает выглянуть из рутины и посмотреть на бизнес-составляющие — так и очень полезно движение в обратную сторону, когда арт-директор выглядывает из своей рутины и возвращается к работе с макетами и прототипами. Ведь если арт-директор фокусируется только на управлении и не понимает, из какой глины лепится продукт, со временем он может потерять связь с реальностью. Его решения будут непрактичны, они просто не выживут в реальном мире. Поэтому важно движение в обоих направлениях.

Арт-директорство не всегда является конечной точкой развития дизайнера

В целом, мне кажется, эти два пути часто пересекаются. И если вы читаете сейчас этот текст и думаете перейти с одной позиции на другую, то самое простое, что можно сделать — это начать выполнять задачи, связанные с новой ролью. Через какое-то время вы не заметите момент, когда вам останется лишь сменить надпись на визитке. Это произойдёт абсолютно органически.

—  Можно ли научиться руководить и управлять или это дар?

— Как я сказал в самом начале, очень сложно определить критерии качества для управленца, поскольку это очень многокомпонентная система. Те люди, которых волны жизни выносят на управляющие роли, по-своему характеру, по тому, что они говорят, по тому, как они думают, немногим отличаются от коллег, которые просто выполняют похожие задачи на других ролях. И из этого я делаю вывод, что в целом руководить может кто угодно. Другое дело, будет ли он эффективен и как оценить эту эффективность?

Под разных людей можно найти разные конфигурации, при которых их управленческие навыки будут раскрываться наиболее хорошо. Человек с одним набором инструментов может хорошо проявить себя в управлении какой-нибудь военной структурой, и совершенно не справиться с управлением творческим коллективом. В итоге, всё сводится не к тому, чтобы стать человеком, который называет себя «управленец», а к тому, чтобы управлять и найти рынки, на которых именно твоя конфигурация знаний, умений, энергии и всего остального будет наиболее эффективна.

— Есть ли особые навыки, которые необходимы арт-директору?

— Когда мы говорим про творческие коллективы, то важной частью подготовки руководителей на эту роль является этап, когда будущий руководитель делает что-то сам, своими руками. При работе с творческими людьми важно понимать, как устроен материал, как создаётся дизайн, из чего складывается стоимость того или иного решения. У любого решения есть стоимость, и разрешающая способность арт-директора, у которого за плечами есть опыт непосредственной работы с материалом, который понимает, что значит «сделать логотип» или «сделать страницу», гораздо выше, чем у управленцев, которые пришли в индустрию из менеджмента.

Вообще работа с творческими людьми — это работа со звёздочкой, вернее с большим количеством звёздочек. Все, кто причастен к созданию чего-то, они все так или иначе оценивают этот результат. И чаще всего результат творческого труда оценивается не объективно, а субъективно, как заказчиком, так и исполнителем. Поэтому это большое преимущество для руководителя, если он подпитывает свою эмпатию тем, что знает, каких усилий стоит что-то создать, и тем более — изменить. Ведь любое созидание включает в себя не только трудозатраты, но моменты, связанные с уязвлённым эго, мотивацией и энергией. Благодаря реальному практическому опыту возникает такая эмпатия с дизайнерами, которая позволяет арт-директору принимать более взвешенные решения.

— Приведи пример чего-то, что изменило твоё представление об управлении?

— Сильнее всего моё отношение к управлению изменило такое понятие, как опыт. Поясню. Сегодня мы окружены большим количеством знаний, упакованных в яркие фантики быстродействующих таблеток. Если мы сейчас зайдём в любую социальную сеть или книжный магазин, мы увидим, что интонация, с которой к нам обращаются создатели вот этих пачек знаний, очень липкая: семь правил успеха, одна книга, которую ты прочитаешь и у тебя будут все ответы, один мега-курс, который расставит всё по полочкам. Я воспринимаю это как болезнь и стараюсь бороться с ней. Потому что, если посмотреть правде в глаза, то количество такого контента растёт, а количество новых специалистов, которое, казалось бы, должно увеличиваться пропорционально тиражам этих книг, тренингов, вебинаров и инсайтов, не растёт. Поэтому главная вещь, в которую я верю и которая действительно меняет подходы к управлению — это опыт.

Мы окружены большим количеством знаний, упакованных в яркие фантики быстродействующих таблеток

Если рассматривать этот вопрос в контексте того, что сделать читателю, что ему предпринять прямо сейчас, чтобы как можно быстрее развить в себе знания в той сфере, которую мы обсуждаем — то, в первую очередь, ему нужно окунуться в решение реальных практических задач. Возьмём для примера мой вывод о том, что не нужно мешать людям работать. Если бы кто-то сказал мне об этом, если бы в какой-то книге об этом было написано, я бы всё равно не понял. Пока ты не видишь, как это происходит на самом деле, для тебя эти знания как будто заблокированы, и только реальный опыт активирует теоретические знания и даёт прямой доступ к ним. В противном случае они просто складируются на полочке, накапливаются, но воспользоваться ими ты фактически не можешь. Поэтому практически опыт чрезвычайно важен.

Вторая важная мысль, которая изменила моё отношение к управлению, касается принятия решений. Когда ты вступаешь в роль человека, который принимает решения, тебе кажется, что твои решения очень важны, что нужно хорошенько подумать, особенно перед тем, как принять какое-нибудь стратегическое решение. Попадая в эту ментальную ловушку, люди часто переоценивают свою силу и своё влияние на ход событий, на то, как реальность на самом деле складывается. Им кажется, что важно принять правильное решение. На деле гораздо важнее не правильность, а скорость принятия решений.

Важна скорость принятия решений, а не их качество

Когда руководитель одержим мыслью, что он носитель каких-то уникальных знаний, что вот сейчас он поварит их у себя их в голове и примет идеальное решение, это высасывает энергию у него самого. Кроме того, это высасывает энергию из тех, кому это решение предстоит исполнять: вокруг решения возникает ореол важности и груза ответственности, ведь над ним так долго думали.

Я вижу гораздо больше отдачи в командах с высокой толерантностью к ошибкам, когда руководители создают системы, в которых людям не страшно ошибаться, в которых к ошибкам относятся спокойно, без паники, а решения принимаются без трепета. В таких командах результаты приходят быстрее, потому что процент ошибок и успехов, когда думаешь долго и когда думаешь мало, практически идентичен. Разница лишь в том, что когда ты думаешь мало, у тебя остаётся время на то, чтобы исправить возникшие проблемы. А когда думаешь долго, возникает сильная привязанность к своим решениям, из-за чего приходится тратить дополнительную энергию, чтобы решить, стоит ли от них отказаться, ведь ты так долго над этим думал.

— Как ты принимаешь решение, когда в жизни возникает сложная ситуация?

— Ответ на этот вопрос скрыт в его формулировке. Ты спросил, что ты делаешь, когда у тебя возникает сложная ситуация. Главный ключик, отмычка, которую я нашёл, заключается в том, чтобы попытаться побороть слово «сложный», «трудный». Когда приходит какая-то важная задача, которая нависает над тобой, как чёрное грозовое облако, и ты вдруг превращаешься в философа, мыслителя, которому нужно сделать очень важный выбор. Вот эта кажущаяся важность — это то, что парализует мышление.

Ведь если положить руку на сердце и поговорить наедине с собой под звёздным небом, то станет очевидно, что по большому счёту нет ничего важного. После этого можно раз и навсегда разрешить себе снять груз важности со всех своих решений. Это очень сильно ускоряет прогресс. И это такой мой секретик, который я тебе передаю.

— Спасибо! К слову, не только мне. У нас осталась буквально пара вопросов. Если бы ты описывал свой стиль управления одним словом, какое бы это было слово?

— Смекалочка. Лучше всего я раскрываюсь, когда команда варит кашу из топора. Когда в задаче очень большое количество неизвестных, это парализует участников процесса и меня в том числе. И единственный способ конвертировать собственную энергию в результат — это начать что-то делать и в процессе, используя смекалку, наблюдать за образующимися возможностями и обратить эти возможности на пользу проекта. Или если продолжать метафору: закидывать эти возможности в кастрюлю с кипящей кашей.

Возможно кто-то спросит: что за каша, что за топор, что вообще происходит? Так вот есть такая народная сказка «Каша из топора» про солдата, который с помощью смекалки перехитрил старуху, не желающую его кормить. В проектной работе «сварить кашу из топора» означает — решить задачу путём постепенного добавления различных компонентов к начальной идее и в результате получить готовый продукт из большого количества мелких компонентов. При этом другие участники этого процесса, возможно, не до конца понимают или не хотят понимать, что эти компоненты уже есть в их распоряжении.

Концепция «каши из топора» регулярно используется в тех командах и проектах, в которых я работаю, потому что количество неизвестных там зашкаливает. Такой подход постепенного поиска возможностей, когда их на стартовом этапе ещё нет, и описывается словом «смекалочка».

— Твой совет на прощание. Что бы ты посоветовал тем, кто будет слушать или читать это интервью?

— Чаще улыбаться. С голубого ручейка начинается река, ну, а дружба начинается с улыбки. Золотые слова!

— Слушай, мне кажется, это самый позитивный совет, который был. Спасибо тебе за интервью. Было круто!

— Классно! Спасибо, что позвал.

---

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.

— Кто такой менеджер? В чём суть его работы?

— Так получилось, что работа менеджеров чаще всего ассоциируется с мелкими проектами, а не с управлением большими процессами и решением сложных комплексных задач. Но для меня менеджмент — это, в первую очередь, работа с людьми. Не важно, какого размера команда, моя задача как менеджера — сделать так, чтобы эта команда достигла конкретного результата, чтобы она сделала задачу, реализовала проект. И главная сложность работы в том, чтобы управлять не управляя.

Есть два стиля менеджмента: директивный и недирективный. С директивным стилем всё понятно. Он хорошо работает в кризисных ситуациях, когда всё горит. Тогда менеджер приходит и говорит: «Ребята, спокойно: я знаю, что делать. Давайте на раз-два-три — у нас всё получится».

Недирективное управление про то, чтобы люди сами искали ответы на вопросы. Долгое время я была таким менеджером, который говорит другим, что им делать. Сейчас, когда начинающие менеджеры или стажёры приходят ко мне с задачей, я задаю им встречные вопросы: «Как бы ты сам стал её решать? Какие ты видишь варианты, способы, шаги? Что может быть первым шагом? Какие ресурсы тебе нужны? Чем я тебе могу помочь?»

— С чем ты бы сравнила работу менеджера?

— Людвиг Быстроновский, бывший арт-директор студии, когда-то давно учил нас правилам работы с дизайнерами через принцип УДОД: условия для осознанного дизайна. С одной стороны, это про поднесение снарядов, чтобы дизайнер не думал, где взять предметы для фотосъемки, как продлить лицензию на программу. С другой стороны, это про выращивание осознанности, когда специалист понимает, зачем, что и как он делает, и думает, как сделать лучше и быстрее.

Где-то полгода назад мне попалась цитата Иры Ильяховой: управлять — значит создавать условия для осознанной работы. Мне близка такая позиция. Так постепенно принцип УДОД распространился на всех специалистов, с которыми я работаю. Его суть: давать людям возможность самостоятельно думать, принимать решения и действовать. Этому нельзя научиться на курсах, только в процессе.

Менеджмент — это про умение находить ответы на вопросы в непонятных ситуациях, не бояться принимать решение. Этому нельзя научиться на курсах, только в процессе.

— Как ты поняла, что твоя сила в управлении?

— Анализируя весь свой прошлый большой опыт, я понимаю, что мне всегда нравилось кем-то руководить, делегировать, управлять. Вообще все самые классные воспоминания о работе, связаны с тем, что я изучала ситуацию, находила точки потерь, организовывала изменения и из этого получала результат. Например, я работала менеджером по маркетинговым исследованиям в сетевом DIY-гипермаркете. Мне поручили сделать исследование покупателей. Получить нормальную выборку только с помощью моих сил было сложно. Поэтому я наняла авторов, организовала интервью, составила анкету, проконтролировала работу, приняла результаты. На другой работе я вырастила веб-проект из эксель-табличек, и спустя год продала его за N миллионов крупному клиенту. А однажды я даже организовала исследовательский проект в семи городах России.

Или взять, к слову, волонтёрство. Как тимлид, я на каждом мероприятии придумываю что-то, исходя из особенностей места, где мы работаем, оптимизирую всё, что можно. Каждый раз мне нравится пробовать разные способы, и наблюдать, какие лучше работают — это и есть менеджмент. Однако, несмотря на свой опыт, я до сих пор стесняюсь говорить, что я менеджер.

— Здо́рово! Я считаю, что волонтёрство — начальная ступень в менеджменте. Оно учит решать очень разные и довольно непростые ситуации, что сильно меняет. Мне, например, однажды пришлось вести египетского спортсмена со сломанным ребром в больницу и переводить его ощущения, симптомы нашим врачам.

— Да, волонтёрство — это большая работа с клиентами, точно такая же как в управлении проектами за деньги. Для меня каждый спортсмен — это клиент. Ведь клиент — это не обязательно человек, который заплатил тебе деньги за услугу. Это может быть и внутренний заказчик.

Бывает, что исполнитель и клиент находятся на разных должностных уровнях. В таких ситуациях важно уметь взаимодействовать с людьми так, чтобы вы были с ними на равных, в партнёрстве, чтобы никто не приходил и не говорил тебе: «Так, девочка, сделай это быстро, потому что я здесь начальник». Не поддавайтесь на провокации!

— Позволь мне отклониться от плана на один вопрос. Ты затронула важную тему про внутренних заказчиков и внешних. Мне всегда кажется, что внутренние проекты менеджерить сложнее, чем внешние. Что ты думаешь об этом?

— Работа с внутренним заказчиком обычно более сложная, потому что все ресурсы студий и агентств направлены на зарабатывание денег, на внешние проекты. Внутренний заказчик может получить вознаграждение за внутренний проект, но это случается редко и занимает больше времени.

Вторая причина, почему внутренние проекты делаются долго и больно — ими занимаются не внутри рабочего времени, а сверх него. Как следствие, это сильно растягивает сроки и может демотивировать команду. Идеальный сценарий — когда на внутренние проекты выделяют время и ресурсы так же, как и на внешние. Давай рассмотрим это на примере технического долга.

Технический долг есть у любой команды. В него попадают все задачи со всех проектов, которые команда не успела закончить в срок: внутренних и внешних. Чтобы закрыть техдолг, команда выделяет один день на неделе, когда один дежурный разработчик решает горящие вопросы, а остальные разбираются с долгами. Так все понимают, что бизнесовые и технические задачи имеют один уровень значимости.

Мне повезло работать в компании, где на технический долг выделялось отдельное время. Но чаще в компаниях особенно с большим легаси — с накопленной кодовой базой — на технический долг не остаётся времени. Если в вашей компании это так, пожалуйста, сделайте что-нибудь, чтобы изменить это.

Технический долг есть у любой команды. Идеальный сценарий — когда на внутренние проекты выделяют время и ресурсы так же, как и на внешние.

— Спасибо за классный пример про разработчиков. Возвращаемся к вопросам. Как ты думаешь, что делает руководителя руководителем?

— Очень классный вопрос. Думаю, что для любой деятельности, включая руководство, у человека должен быть внутренний огонь. Нет, тебе не должно сносить башню от того, что ты управляешь другими людьми. Круто, когда ты чувствуешь и понимаешь, что можешь кого-то можешь вдохновить. Я, например, очень люблю обратную связь, когда человек говорит: «Это было охрененно сложно, но я так круто вырос! Спасибо тебе огромное!» Такое происходит благодаря этому внутреннему огоньку, желанию делиться знаниями и растить других людей.

Руководство — не про то, чтобы называться начальником, всеми управлять и сидеть в красивом кресле. Это про то, чтобы другие люди становились лучше.

— Правильно ли я понимаю, что менеджер — это такой человек, который смотрит на других со стороны, видит их минусы и помогает членам команды стать сильнее в этих местах?

— Не совсем. Скорее он через разговоры понимает, что интересно его коллеге, и они вместе решают, как сделать так, чтобы человек развивался в этом направлении. Среди разработчиков есть те, кому нравится руководить, а бывают те, кому нравится просто писать код и не хочется тратить силы на общение с другими людьми. Люди второго типа не подходят для работы в управлении: такие люди хотят выращивать только себя, а в руководстве нужно постоянно вкладывать в других людей.

Такова реальность и её надо принять: пусть один пишет код и растёт по горизонтали, а другой растёт в тимлида. Это не значит, что первый хороший, а второй — плохой. Нет, просто у них разные интересы и руководителю важно учитывать это, если он хочет работать с ними и дальше.

Классный руководитель помогает понять, что ты хочешь на самом деле и как этого достичь. Поэтому руководителю важно быть ещё и коучем. Ведь коучинг — это поиск настоящей проблемы, анализ, составление плана действий и достижение поставленных целей. При этом может получиться так, что цель человека лежит вне должности, которую он занимает, или вне специальности, по которой он работает. Хороший руководитель умеет это признать и отпустить человека. То есть, руководитель — это в первую очередь открытый и честный человек.

Классный руководитель помогает понять, что ты хочешь на самом деле и как этого достичь.

— Назови одну вещь, которая изменила твоё представление об управлении? Это может быть книга, человек или случай.

— Многие, скорее всего, слышали разные легенды про Студию Лебедева. Одна из них о том, что в студии очень тяжело работать. Это правда. В глобальном смысле, студия это место, где у людей происходит резкий и местами болезненный рост. Он произошёл и у меня.

В какой-то момент я поняла, что я очень директивный руководитель. Тогда я считала, что менеджмент — это, когда ты говоришь людям, что делать, а они идут и делают. Но это так не работает. Гораздо интереснее помогать людям находить ответы на вопросы и их собственный путь решения задач. Потому что мы все разные: одному ближе это, а другому то. Конечно, ты можешь передать людям свои знания, но важно оставлять за человеком право выбора, как эти знания интерпретировать и как именно ими пользоваться.

Тогда я пересмотрела свои взгляды на управление и решила уйти из студии, что далось мне нелегко. После ухода я стала развивать в себе второй недирективный стиль управления: про внимание к человеку, его потребностям, развитие и личный рост. Поэтому сейчас я ещё и коуч.

— Твой самый крутой способ принятия решения?

— Большинство сложных управленческих решений я принимала исходя из интуиции и понимания, что будет наиболее правильным в данной ситуации для конкретного проекта и конкретного клиента. Я думаю, что интуиция — не дар свыше, а накопленный годами опыт. В какой-то момент у тебя внутри всё складывается, и появляется ответ. Это происходит настолько быстро, что кажется, будто решение пришло свыше.

Приведу в пример ситуацию, которая со стороны кажется довольно простой. Студия делала новый сайт Альфа-банка, тот самый, с маками на главной странице. Я получила этот проект в таком состоянии, из которого команда не могла выйти несколько месяцев. Проект буксовал, ничего не происходило, я приняла решение, что нам нужно заново написать техническое задание. В новом техзадании мы уменьшили количество сущностей, описали весь сайт в двадцати шаблонах, и работа сдвинулась с мёртвой точки. Но психологически это было сложное и неприятное решение, потому проект и так уже шёл несколько месяцев и никуда не двигался, а на то чтобы написать новое техзадание тоже требовалось время. Однако интуиция меня не подвела, и результат показал, что решение было верным.

Тем, кто оказался в подобной ситуации, я бы предложила послушать внутренний голос, взять первую мысль, которая придёт вам в голову, и обсудить со своим руководителем. Подумать, какие есть риски, как их можно предотвратить. Правда, в моём случае ничего этого не было, потому что в студии есть правило: менеджеры сами принимают решения и за всё отвечают.

Один из навыков менеджера, если мы говорим про проекты, это умение гибко подстраиваться под ситуацию и иметь смелость действовать, когда эта ситуация меняется.

Есть ещё один способ: главное ввязаться, а там разберёмся. Любой проект, который ты начинаешь, имеет достаточно высокую степень неопределённости. Ты не можешь предсказать, что будет с этим проектом через месяц или через полгода. Поэтому один из навыков менеджера, если мы говорим про проекты, это умение гибко подстраиваться под ситуацию и иметь смелость действовать, когда эта ситуация меняется. Именно для этого нужны ежедневные или еженедельные созвоны с клиентом. Они помогают понимать, что нового и как это новое может повлиять на ход проекта. И документы нужно подписывать сразу ровно для этого: через месяц всё поменяется, поэтому важно, чтобы документы были в порядке.

— Опиши свой стиль управления одним словом.

— Я опишу это словом Юрия Гагарина: «Поехали!» Расшифровка такая: погнали, а там разберёмся.

— Твой совет на прощание?

— Самый ценный совет, который бы я сама хотела когда-нибудь от кого-нибудь услышать — будьте собой. Ищите свой собственный стиль управления, никого не слушайте и делайте так, как вам подсказывает сердце. Не бойтесь советоваться с людьми, которые кажутся вам старше, опытнее или мудрее вас. В большинстве случаев они будут рады поделиться с вами ценным опытом. Задавайте вопросы, какими бы глупыми они бы вам не казались. Помните правило Людвига: если вам что-то надо, идите и доебитесь до всех.

Ищите свой собственный стиль управления, никого не слушайте и делайте так, как вам подсказывает сердце.

---

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.

— Кто такой руководитель? В чём суть его работы?

— Каждый из нас — руководитель. В первую очередь, мы руководим своей жизнью и берём на себя ответственность за её течение. Если же говорить о бизнесе и предпринимательстве, то руководитель — это человек, у которого чуть больше смелости совершать чуть больше шагов, чтобы достигать желаемого. То есть он чуть лучше других знает, чего хочет.

Руководитель — это человек чуть более смелый, чуть более решительный, чуть более ответственный, чем другие. Или не «чуть». В первую очередь, руководитель хорошо понимает, как управлять процессами, собрать сильную команду, а затем удержать её, вдохновить и усилить. Бывает, что у руководителя нет подчинённых, тогда он руководит собой — это круто, но немного про другое.

Оговорюсь, что я могу говорить только о руководстве своим делом. Я не знаю, как чувствует себя руководитель отдела, которого назначили сверху. У меня не было такого опыта за время работы в найме. Поэтому я говорю только про свой бизнес.

Руководитель — это человек чуть более смелый, чуть более решительный, чуть более ответственный, чем другие. Или не «чуть».

— Если бы вы сравнивали работу руководителя с чем-то другим, какую метафору вы бы привели? На что она похожа?

— Это похоже на яхтинг. На яхте есть команда и капитан, вместе они участвуют в регате. И от решений капитана, его опыта и от того, насколько команда включена в процесс, насколько все одинаково понимают цель и делают лучшее из возможного — зависит, войдёт эта яхта в тройку лидеров или же это будет просто приятная прогулка под парусом. Второй вариант тоже неплох, но я за первое место в регате.

Прошлым летом, во время пандемии, я увлеклась яхтингом. И теперь я вижу чёткую связь между предпринимательством и парусным спортом. Там от кучи деталей зависит, вошёл ты в призы или не вошёл. У меня пока совсем маленький опыт в этом деле, но я планирую его развить и получить права на управление яхтой.

— Здорово! А как вы поняли, что ваша сила в управлении? Это сразу произошло или постепенно?

— Нет, вообще не сразу. Мне кажется, что почти все люди на первом этапе как мантру повторяют: «Никто лучше меня это не сделает. Никто круче меня эти задачи не решит. Я лучше всех знаю, как надо». У меня было так же.

В своё время в «Ивентологии» я занималась микроменеджментом: сидела на телефоне, отвечала на все письма, знала всех спикеров по именам — всё проходило через меня. Но когда у меня появились первые коллеги в команде, я вышла из некоторых процессов и поняла, что это возможность масштабировать бизнес.

Спустя два года я научилась делегировать ещё лучше, а сейчас понимаю, что делегирование — моя суперсила. Я знаю, как передать задачу, чтобы она была сделана, как внедрить нового человека в команду, как определять его сильные стороны и взрастить их. Так зачем мне делать всё самой, если я могу руководить людьми, и с помощью этого масштабировать и усиливать свои продукты? Конечно, после этого осознания, я начала осознанно выходить из бо́льшего количества процессов ещё быстрее.

Когда-то я знала каждый процесс, потому что делала всё сама. Но теперь я многого не знаю и не могу сделать сама — для руководителя это нормально и правильно. Он не должен делать всё сам, ни в коем случае. Он не имеет права разбираться во всех технических вопросах, алгоритмах и программных решениях, которые использует команда.

И, естественно, никакого микроменеджмента. Я его очень не люблю. У меня пока больше идей, чем можно переварить. Поэтому от меня меня будет больше пользы, если я буду придумывать интересную работу для команды, чем если буду делать всё сама.

Руководитель не должен делать всё сам, ни в коем случае.

Руководитель должен заниматься, в основном, тремя вещами: стратегией, созданием сильной команды и привлечением инвестиций. Речь про любые виды инвестиций: деньги, люди, знакомства, связи — в зависимости от того, что нужно.

— Можете подробнее рассказать про делегирование? Как правильно передать задачу другому специалисту?

— Недавно у меня в Инстаграме в рамках челленджа «30 постов про бизнес за месяц» вышел пост про работу с внутренней документацией и базами знаний. У нас [в «Ивентологии» — ред.] подробно описаны почти все бизнес-процессы, мануалы, алгоритмы и базы знаний по всем проектам и продуктам. И мы продолжаем над ними работать.

Когда в команду приходит новый человек, ему дают конкретный список задач, за которые он отвечает. Чтобы научиться их делать по нашим стандартам, он читает мануалы, разбирается в задачах, и делает, как понял. Например, если новичку нужно залить материалы на «Геткурс», но он не знает, как это сделать, он идёт в раздел с техническими решениями. Где-то там есть мануал со скриншотами и ссылками, который подробно рассказывает, как ему это сделать.

Все материалы составлены таким образом, что думающий человек — а мы берём только думающих — легко разберётся за пару дней. Но как бы хорошо ни были описаны процессы, новичок всё равно где-то накосячит, и это нормально. Поэтому у каждого нового члена команды должен быть руководитель или коллеги, к которым он может обратиться по любому вопросу. Коллеги объяснят ему, где конкретно он допустил ошибку, что и как нужно переделать, помогут сделать правильно. Так постепенно человек научится работать сам.

Как бы хорошо ни были описаны процессы, новичок всё равно где-то накосячит, и это нормально.

В этом, кстати, ценность работы в маленьких командах с большим количеством задач: там у человека огромное количество возможностей проявить себя. И чем больше его потенциал, чем больше он готов разбираться в задачах и развиваться, тем больше мы ему будем помогать, тем круче нам будет друг с другом. Поэтому мы берём в команду активных, вовлечённых и неравнодушных ребят, которые идут к нам не только ради денег.

Систематизация процессов помогает идти вперёд и не тратить силы на коммуникацию, а правильно собранная команда создаёт душевную атмосферу, помогает почувствовать рядом людей. Коллеги не дадут заскучать и поддержат в трудный момент. У нас для этого даже есть отдельный чат, где сидит вся команда. Задачи растаскивают по проектным чатам или переносят в планировщик, а в большом чате — тёплая уютная тусовка. Благодаря этой лёгкости общения и качественной базе знаний, люди легко включаются в работу, и очень редко уходят. У нас почти нет текучки.

— Получается такая тотальная систематизация…

— Да, причём очень простая, без навороченных программных решений. Я не люблю сложные решения — они замедляют процессы. Чем проще, тем лучше. Руководители нередко придумывают сложную систему для управления, а потом выясняется, что она, может, очень красивая и модная, только вот совершенно не рабочая. Наоборот, сначала надо разобраться с тем, как всё работает, а уже потом описывать процессы. И важно, чтобы всем в команде было удобно и понятно, как всё устроено.

Я не люблю сложные решения — они замедляют процессы. Чем проще, тем лучше.

— Можно ли научиться быть руководителем или это врождённое?

— У каждого человека, кроме мышц в теле, есть и другие «мышцы». Например, память, различные навыки и привычки — всё это «мышцы». Их можно прокачать регулярными действиями. Умение руководить — тоже набор определённых характеристик, которые можно прокачать.

Думаю, что в 98% случаев управление — это про навыки, которыми обладает и руководитель и команда, про синергию, про тему, вокруг которой всё это строится. И всё это сопровождается постоянным азартом и любопытством делать супер-продукт и никогда не останавливаться.

В «Дозорах» вампир Костя Саушкин говорил Антону Городецкому: «Нами движет вечный голод». Вот и у предпринимателя, как у вампира, должен быть вечный голод сделать свой бизнес круче. Это и есть 98% успеха, а остальные 2% — магия, которую нельзя скопировать, оцифровать и вербализировать. Именно эти два процента дают возможность создавать классные продукты, восстанавливаться после любого выгорания и продолжать движение вперёд.

— Что-то, что изменило ваше представление об управлении: книга, человек, случай, клиент, проект?

— Сильнее всего повлияла одна ситуация из 2017 года. Я работаю с партнёром Дмитрием Румянцевым. Мы делим зоны ответственности: я отвечаю за продакшн, а он — за маркетинг. И первые годы мы работали вдвоём, отдавая на аутсорс задачи типа дизайна и вёрстки. В 2017 году со мной в продакшене «Ивентологии» был всего один человек. Это сейчас моя суперсила — сбор команд, но тогда я этого не понимала, да и команды как таковой не было.

И вот эта девушка, с которой я работала, звонит мне в один вечер и говорит: «Меня пригласили в другой проект. Я ухожу. Скажи сколько нужно отработать, я отработаю и уйду». Конечно, первая мысль — закрыть всё нахер, ведь всё равно ничего у меня не получается. Единственный человек, кому я что-то делегировала, и тот от меня уходит! Для меня это было шоком, я рыдала весь вечер и думала, как же так, у нас же всё было нормально, я для неё написала первую базу знаний, как мне теперь снова одной конференции проводить.

Мой единственный сотрудник позвонил мне и сказал: «Я ухожу». Для меня это было шоком, я рыдала весь вечер.

Утром я проснулась и подумала: «Она уходит, окей. И это что получается, всё, что мы делили, теперь снова должна буду делать я? Ну уж нет, я не готова!» А эта девушка отвечала за работу со спикерами, почту, общение с разработчиками и ещё какие-то задачи.

Я написала пост о том, что ищу нового менеджера, получила более 70 откликов и вместо одного взяла сразу двух. Сначала я не могла выбрать между ними, а потом подумала: если один уйдёт, второй останется, а если даже не уйдёт, то я им ещё другие задачи отдам.

И, видимо, с момента, когда два новых менеджера вышли на работу после новогодних праздников, я начала расти, как предприниматель и руководитель. Я стала более серьёзно и системно относится к бизнесу. Не «ой, от меня девочка ушла, закрою-ка я свой бизнес», а «так, каких людей мне нужно найти, чтобы они не уходили, какие задачи я могу делегировать, чтобы больше работать над стратегией, какие проекты мне интересно делать». Это уже про масштабирование, про системную работу и более глубокое понимание, какие люди мне нужны.

Вот эта ситуация и дала толчок, который привёл к тому, что есть сейчас. Кстати, спасибо за вопрос! Он мне помог осознать связь между тем случаем и настоящим, и это очень прикольно. А с той девушкой мы остались друзьями, она выступает на наших конференциях, иногда модерирует их, и недавно написала мне бота для Телеграма.

— Рад, что вопрос оказался полезен не только мне. А расскажите, как вы принимаете решения? У вас есть отработанный алгоритм?

— У предпринимателя вообще очень сильно прокачан навык принятия решений. Он принимает решений больше, чем абсолютное большинство людей. Причём это ответственные решения, которые прямо влияют на последствия, результат и других людей, и зачастую — решений новых, непривычных, выходящих за рамки знаний, норм и привычных алгоритмов.

Если это оперативное решение, которое нужно принять здесь и сейчас — я стараюсь принять его быстро. Чем больше быстрых решений, тем более прокачан этот навык и тем ниже вероятность, что я ошибусь. Даже если решение будет неверным, оно скорее всего будет не очень болезненным. В этом смысле, навык принятия решений — такая же мышца, как и бицепс. Чем больше решений принимаешь, тем он сильнее.

Навык принятия решений — такая же мышца, как и бицепс. Чем больше решений принимаешь, тем он сильнее.

Если же это важное, стратегическое решение, влияющее на много факторов, важно не спешить и подумать. Например, сейчас нам нужно придумать название для нового проекта. От названия многое зависит: философия, логотип и прочее — это стратегическое решение, его нельзя принять на лету. Мы уже второй месяц думаем над названием, придумали несколько классных вариантов, но продолжаем мозговые штурмы, потому что хотим не классное, а офигенное.

Если решение тяжёлое и неприятное, к нему нужно подходить долго, а потом быстро сделать. Например, если нужно уволить человека, я долго анализирую, что происходит, какие плюсы и минусы есть в работе. Если понимаю, что косяков больше, чем пользы — даю испытательный срок, за который человек должен исправиться. Естественно, он знает об этих условиях. Не исправился — уходит.

Но здесь важно поменьше рефлексировать. Можно поделиться с подружкой за бокалом вина или рассказать психотерапевту, главное, не искать в себе корень всех зол. Не надо думать, что вы плохой потому, что вам приходится принимать «плохие» решения.

Я для себя решила, что лучше я их приму и буду «плохой». Ну, буду, и ладно. Предпринимательство — это про то, что я всегда для кого-то буду неприятной, неудобной, противной. Потому что человек, который делает чуть больше, чем ничего, всегда кому-то не нравится. Но эта мышца — идти вперёд, когда тебе говорят, что ты неприятный, отвратительный, мерзкий тип — тоже прокачивается.

Человек, который делает чуть больше, чем ничего, всегда кому-то не нравится.

— На своей первой работе, я часто не понимал руководителя. А теперь, когда у меня своя студия, я гораздо лучше понимаю, почему она так себя вела и принимала такие решения.

— Да, с годами приходит понимание и думаешь: «Не такой уж и тупой был выбор руководителя».

— Опишите ваш стиль управления одним словом?

— Адекватный. Я очень адекватный человек.

— Ваш совет на прощание. Что посоветуете предпринимателям, управленцам, менеджерам?

— Работайте над собой, поскольку бизнес — это всегда отражение руководителя. Чем более цельным, понимающим, последовательным, мудрым, развивающимся, любопытным, неравнодушным человеком вы будете, чем лучше у вас будут отстроены личные границы, чем лучше вы будете понимать других людей, чем больше эмпатии и в то же время чёткости в вас будет — тем круче будет ваш бизнес, тем лучше будет ваш стиль управления, тем более клёвым руководителем, вы будете. И тем кайфовее будет работать с вами команде, которую вы соберёте.

---

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.

— Кто такой руководитель?

— Буквально сегодня утром у меня была сессия с психотерапевтом, где мы обсуждали этот вопрос. В большинстве проектов есть две роли: исполнитель и руководитель. Если коротко, то исполнитель работает руками, а руководитель работает руками исполнителя. И всё, что делает руководитель: собирает команду, управляет проектом, составляет стратегию, назначает KPI, ставит задачи и контролирует их выполнение — нацелено на то, чтобы запустить проект.

Работа руководителя — фигачить проект руками других людей.

В небольших личных проектах можно совмещать роль исполнителя и руководителя: отвечать за пуск проекта и его сборку. Но в крупных проектах эффективнее разделять эти два направления: руководитель отвечает за видение и направляет, а исполнитель — реализует видение на практике. Когда ты всё время в задачах — например, пишешь и редактируешь статьи — ты можешь закопаться в этой рутине. У тебя просто не останется времени оглянуться по сторонам и увидеть, что твои статьи никто не читает, а конкуренты уже вовсю делают видеоблог.

— А что тебе ближе: роль исполнителя или руководителя?

— По типу мышления я — исполнитель. Кайфую, когда делаю что-то руками, когда выпускаю в свет. И если честно, то роль руководителя мне не совсем близка, но я понимаю, что если и расти в чём-то, то в управлении. Потому что это единственная возможность делать масштабные, крутые проекты, а мне туда хочется. Последние годы я борюсь с барьерами, которые мешают мне стать руководителем. И благодаря работе с тем же психотерапевтом, я в эту роль потихонечку погружаюсь.

— А зачем бороться за то, что не очень даётся?

— Потому что физические возможности одного человека сильно ограничены. За день я могу взять максимум двадцать четыре часовых интервью. А вот взять сто интервью за день я уже не смогу. Нельзя быть в пяти зум-комнатах одновременно — это физически невозможно.

Два года назад, когда я работал в издательском доме, у меня была команда, но я многие вещи делал руками. Брал спецпроект и писал для него концепцию, договаривался об интервью, сам эти интервью проводил. И это один уровень, исполнительский.

Сейчас я работаю в компании побольше, где можно не делать всё самому, а прийти к коллегам и попросить: «Мне нужно вот это, вот это и вот это». Они всё сделают и отдадут тебе готовый продукт. Разница в масштабе и подходе. Я могу делегировать задачи и пойти записывать с тобой интервью, а не фигачить спецпроект, который надо сдать послезавтра. Приятно это осознавать.

Я могу делегировать задачи и пойти записывать с тобой интервью, а не фигачить спецпроект, который надо сдать послезавтра. Приятно это осознавать.

— Что делает руководителя — руководителем? Есть что-то, что его отличает от исполнителя?

— Руководителя отличает широта его взглядов. У Бюро Горбунова есть хорошая концепция про магов и полководцев.

Маг — это классический исполнитель, он качается в чём-то одном, например в редактуре, дизайне, видеомонтаже. Он повышает свою ценность за счёт того, что он лучший в своём деле, он — исполнитель высшего уровня.

Полководец — наоборот, не специалист в конкретной области, его сила в управлении и организации ресурсов. Он не шарит в видеомонтаже, редактуре и продажах так же хорошо, как специалисты узкого профиля. Вместо этого он собирает вокруг себя людей, которые будут разбираться в видеомонтаже, редактуре и продажах лучше, чем он сам.

Сила настоящего руководителя в том, чтобы понимать в каждой из отраслей по чуть-чуть, запускать проекты и компенсировать свои слабые стороны за счёт компетенций других людей.

Я долго думал, должен ли быть руководитель харизматиком, должен ли он быть вдохновляющим лидером — не должен. Например, я не умею мотивировать людей, хотя у меня вроде немножко получается. Я не стремлюсь наобещать людям каких-то заоблачных замков и повести их куда-то вперёд, сделать какую-то невозможную штуку. Мой подход другой — понять, что человек делает лучше всего на свете, и сделать так, чтобы ему ничего в этом не мешало.

Мне кажется, набор мотивирующих или мягких навыков для руководителя не самое важное. Главное — видеть картинку целиком и понимать, как сделать так, чтобы проект сделался. В этом и есть сила руководителя.

— Что-то, что изменило твоё представление об управлении: книга, человек, случай, клиент, проект?

— Глобальный провал! Чуть больше двух лет назад я работал главредом в издании про малый и средний бизнес «Своё дело». Я пришёл на эту позицию в сентябре, а ситуация, о которой идёт речь, произошла летом следующего года. То есть к моменту факапа я уже около девяти месяцев работал главредом.

Наша редакция выпускала по двадцать публикаций в месяц, и всё было в порядке. И вот в начале лета я уехал в США по делам на неделю. И проект просто встал. И хотя всё время, пока я был в Штатах, я всё время сидел за ноутбуком: вёл очередной созвон с командой или делал какие-то задачи — упало всё, что могло упасть.

Без меня команда ничего не смогла. Это произошло, потому что бо́льшая часть работы была завязана на мне: согласование, редактура. Если нарисовать это на бумаге, то я был точкой, в которой соединялись разные линии — мои коллеги. Вот эта ситуация стала и стеной, о которую я с размаху ударился лбом.

Без меня команда ничего не смогла. Эта ситуация стала и стеной, о которую я с размаху ударился лбом.

Позже я узнал об эксперименте, который проводили в одной американской консалтинговой компании. Они отправляли своих топ-мендежеров в отпуск на далёкий тропический остров на две недели. Просто вырывали их из операционки, под предлогом, вот вам путёвка — отдохните. Когда отпуск заканчивался, увольняли тех, у кого падала производительность команды.

После того случая меня не уволили, хотя надо было. Меня сняли с проекта, переключили на другие задачи, и я проработал в издательском доме ещё полтора года. Для меня это стало уроком: я понял, что руководитель не должен определять проекты и работу команды. Команда состоит из взрослых, ответственных людей, и руководитель не должен превращаться в мамочку, ходить за ними и что-то доделывать. Люди должны доделывать всё сами.

Руководитель не должен превращаться в мамочку, ходить за ними и что-то доделывать. Люди должны доделывать всё сами.

Я заметил, что кому-то больше нравится доверяющий стиль управления, когда начальник даёт свободу, ответственность за результат, а не принимает все решения за него. Я вижу, что это работает. Хотя, надо признаться, иногда я становлюсь заботливым руководителем и хожу подтираю носы. Но это всё реже происходит.

— Твой самый крутой способ принятия решений?

— У меня нет описанной методологии, но судя по последним решениям, которые я принял, я действую по одному паттерну. Например, прежде чем прийти в «Сравни.ру», я рассмотрел компаний десять. С пятью из них я вышел на собеседование. Когда так много вариантов, выбирать очень сложно: где-то больше денег, где-то больше свободы, где-то более интересные проекты. Потому я составил чек-лист из пунктов, которые важны при приходе на новое место работы:

• Насколько в компании много бюрократии? Придётся ли мне отправлять кому-то бумажки?
• Насколько это тема вообще драйвовая, насколько она меня драйвит? Если это медиа про наполнители для кошачьих туалетов — скорее всего меня эта штука не драйвит. Если это история про бизнес и предпринимательство, эта штука меня конкретно драйвит.
• Смогу ли я положить в проект портфолио?
• Есть ли в компании стабильность? Если это стартап, то насколько устойчивая у него финмодель?
• Возникает ли у меня химия в ходе собеседования? Если химии нет, вряд ли она появится после.

Это не весь список, было ещё штук пять таких вопросов. В итоге, я могу сравнить разные варианты по конкретным параметрам и выбрать наиболее перспективный и интересный. Если у меня нет времени, чтобы сидеть и расписывать все эти характеристики, я скорее приму быстрое решение, ошибусь и получу быстрый фидбэк. Это лучше, чем сидеть и рассусоливать, что было бы правильнее сделать в этой ситуации.

Поэтому можно так разделить, для глобальных решений — использую разбивку по характеристикам, для локальных решений — действую по интуиции и принимаю первое решение, в которое я верю.

— Опиши свой стиль управления одним словом.

— Доверительный. Я доверяю людям, доверяю в принятии решений, доверяю их опыту. В целом стараюсь работать с людьми и строить команды на доверии.

— Твой совет на прощание.

— Я процитирую одну мысль, которую я часто слышу от нескольких людей. В управлении нет готовых инструкций. Нет системы, которая бы идеально подошла в 100% случаев. На результат влияет множество факторов: среда, в которой работаешь, проекты, в которых участвуешь, люди, с которыми взаимодействуешь. Один из них — это ты сам. То, какой ты человек, определяет, какой стиль менеджмента и какие принципы ты будешь использовать.

Если у тебя что-то не получается, скорее всего ты натягиваешь слона на глобус и пытаешься быть тем, кем не являешься. Например, если у тебя нет харизмы, как у Тони Роббинса, то и не надо пытаться быть как он. Или, если тебе не близка работа с цифрами, не надо пытаться стать вторым Фёдором Овчинниковым.

Если у тебя что-то не получается, скорее всего ты натягиваешь слона на глобус и пытаешься быть тем, кем не являешься.

В любых сложных ситуациях я советую начинать с себя, как бы банально это ни звучало. Посмотрите на зоны роста и зоны, в которых вам комфортно работать, сконцентрируйтесь на них. Не слушайте ребят из интернета, которые рассказывают, что надо работать пять дней в неделю с восьми до пяти и держать всю команду под непрерывным контролем. Всё это херня! У каждого свой путь.

Если вы не можете справиться сами, не стесняйтесь проработать этого с психотерапевтом. Мне это помогло выявить общие паттерны моего мышления, и, отталкиваясь от этого, найти инструменты, новые подходы в управлении. На терапии я осознал, что мне комфортно в роли исполнителя, но, чтобы делать те проекты, которые я хочу, мне нужно стать руководителем. И сейчас я стараюсь качнуть себя в ту сторону, где у меня блоки. А их у меня, как выяснилось, дохерища.

— Кто такой руководитель?

— У меня есть книга Марка Сэнборна «Чтобы быть лидером, не обязательно иметь титул». И мне нравится идея, которую он продвигает: не обязательно, чтобы у тебя в трудовой книжке былоа написано «владелец компании» или «руководителем отдела». Любой может быть лидером.

Руководитель — это тот, за кем следуют люди. В этом смысле это синоним слова «лидер». В моём агентстве, в производственной команде, были люди, которые не были начальниками по статусу, но они вели людей за собой, а другие шли за ними, восхищались ими и уважали. Люди знали, что у этих ребят есть решения их проблем, поэтому они были готовы следовать за ними.

Такое можно часто наблюдать в спорте: капитан команды не всегда её лидер. В команде могут быть и другие лидеры. И товарищи по команде уважают их, потому что знают, что они могут многому научиться у этих лидеров. Вот почему они следуют за ними.

Не обязательно носить звание руководителя или лидера, чтобы им быть.

На самом деле, вы должны уметь решать проблемы и делать это так, чтобы человек, который пришёл просить вашей помощи, это понимал и принимал вашу помощь. Многие руводители, умеют решать проблемы, но сопровождают это снисходительной улыбкой или оскорблениями. Это не лидерство — это издевательство! Я думаю, что коммуникационные и межличностные навыки невероятно важны для успешного руководителя.

— Что делает руководителя — руководителем?

— Есть люди, которые от природы наделены лидерскими качествами. Но думаю, что их может развить каждый. В повседневной жизни мы используем ограниченный процент от того потенциала, что дала нам природа и эволюция. Но мы точно можем достичь гораздо больше, чем кажется.

Если бы мне пришлось пройти свой пусть заново, я бы начал с того, что развивал навыки общения с людьми: способность взаимодействовать, координировать, управлять и вдохновлять. Эти неотъемлемые навыки хорошего руководителя. По этой теме есть книга Дейла Карнеги, которую я всем рекомендую — «Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей». Это одна из старейших книг по саморазвитию. Она хороша тем, что раскрывает фундаментальные навыки, которые помогут вам стать сильнее, как руководителю.

Начните развивать коммуникативные навыки с помощью подобных книг, а затем применяйте техники, о которых вы узнали, до тех пор, пока они не станут для вас естественными. В идеале они должны превратититься в полезные привычки, которые вы повторяете снова и снова, не замечая этого.

Кроме того, вы должны иметь набор навыков для задач, которые перед вами стоят. Например, если вы работаете в креативном отделе, у вас должны быть хорошо развиты дизайнерские навыки. А если вы руководите командой программистов, вы сами должны уметь кодить на высоком уровне и так далее.

— Как ты понял, что твоя сила в управлении?

— Я не считал себя лидером, пока не попал на работу в студию «Фокс». Мне было 28 лет, когда я стал там креативным директором: у меня была большая команда дизайнеров, фронтенд-разработчиков и аккаунт-менеджеров. И многие в моей команде были старше меня. И почему-то большинство коллег думали, что я старше, чем на самом деле.

После нескольких месяцев совместной работы я спросил у одного из коллег, которому было 40 лет: «Как ты думаешь, сколько мне лет?» И он сказал: «Я не знаю, может быть, 38−39, где-то в этом районе». Он дал мне на 10−12 лет больше, чем на самом деле. Именно тогда я начал понимать, что одной из моих сильных сторон были не только технические навыки, но и умение вести за собой, вдохновлять, мотивировать и наставлять других. С тех пор, как я это осознал, случилось много классных проектов.

— Назови одну вещь или человека, которые изменили твоё представление об управлении.

— Книга, которая многое для меня изменила — «Малый бизнес. От иллюзий к успеху» Майкла Гербера. Я много рассказываю о ней в своём подкасте и блоге. Один из ключевых фундаментальных принципов этой книги — это то, что системы управляют бизнесом, а люди управляют системами. Это изменило стиль моего управления. Я понял, что мне важен системный процесс во всём, что мы делаем в нашем бизнесе.

Когда внутри вашего бизнеса есть структурированная система, которой управляют люди, вам не нужен руководитель, который будет каждую минуту говорить, что им делать. Вам не нужно, чтобы кто-то стоял у них над головой и говорил: «Сделай это, а теперь это, а теперь вот это». Людьми руководит система, а люди эту систему запускают.

В своей книге Майкл Гербер использует один из ярких примеров бизнес-систем — Макдональдс. Если сегодня вас возьмут на работу в Макдональдс, к концу дня вы научитесь готовить все блюда из их меню. Потому что там всё очень систематизировано! Руководить — это не тот, кто весь день говорить кому-то, что делать. Руководить — это тот, кто создаёт понятную и удобную систему, которой люди будут управлять внутри вашего бизнеса. По-моему это отличный способ построить бизнес со здоровой атмосферой.

Руководить не значит весь день говорить кому-то, что делать.

Обычно, когда в бизнесе возникает проблема, плохой лидер смотрит на неё и говорит: «Хм, кажется, Иван плохо справился с работой. Давайте уволим его, он плохо работает» Вместо этого, когда у меня были проблемы в агентстве, я сначала смотрел на систему и думал: «Блин, что же сломалось в системе? Что мы сделали не так? Чего нам не хватает в нашем процессе, что позволило бы избежать подобной проблемы в будущем?» И затем я менял процесс, вместо того, чтобы смотреть на это так, как это обычно делают другие. В итоге, на всё, что мы делали в агентстве, у нас был гайд или инструкция: понятный алгоритм действий.

— Твой самый крутой способ принятия решений? Как ты принимаешь решения?

— Я стараюсь принимать решения, основанные на данных. Прежде чем сказать, что у нас есть проблема, я смотрю на цифры.

Например, одна девушка обратилась ко мне с вопросом о ценообразовании и сказала: «Я не могу поставить цены выше 1000 долларов за свои услуги. Я легко могу продать услугу за 800−900 долларов, но я не могу преодолеть барьер в 1000 долларов. Как мне это сделать?» Мой ответ был — покажите мне статистику. Я хочу увидеть все проекты, которые вы защищали, сколько из них вы выиграли, и с каким бюджетом.

Я всегда рекомендую людям смотреть на статистику и проводить аналитику, чтобы понять, действительно ли у них есть проблема. Чаще всего люди не знают показателей своего бизнеса и принимают решения на эмоциях. И нервничают они именно потому, что не знают цифр, которые бы сказали им, что делать.

Чаще всего люди не знают показателей своего бизнеса.

По такой же логике я принял решение продать своё агентство. Я проанализировал ситуаци, задал себе кучу вопросов. Сколько денег я заработал в агентстве? Сколько у меня есть на личных счетах в банке? Сколько у меня на расчётном счёте? Сколько я могу заработать в будущем? Хочу ли я и дальше руководить агентством с большим штатом сотрудников — а это всегда высокий риск — чтобы в будущем заработать ещё больше денег?

И моим решением было «нет». У меня уже было достаточно денег, и я не хотел больше рисковать всем этим ради будущей возможности заработать ещё больше. Я был доволен суммой, которую скопил к тому моменту, и мне не нужно было больше. Я изучил цифры и принял эмоциональное решение продать агентство и заняться другими делами.

— Опиши свой стиль управления одним словом.

— Ох, даже не знаю. Давай я дам тебе несколько вариантов, а ты выберешь одно, которое тебе больше нравится.

Первое — системный. Как я уже говорил, я человек систем и чек-листов. Люди понимают систему и следуют ей. Для себя я делаю то же самое. Даже в личных задачах у меня есть своя система, которая помогает мне их делать.

Второе — вдохновляющий. Мне нравится помогать другим людям почувствовать, что у них всё хорошо, что они растут над собой, что они достигнут всего, о чём мечтают в своей карьере или жизни. Я стараюсь мотивировать и вдохновлять других.

— Твой совет на прощание.

— Последние пару лет я занимаюсь бизнес-коучингом, создаю контент, пишу книги и выступаю на конференциях. И один из самых больших вызовов, с которым сталкиваются люди, это то, что они ставят слишком мелкие, посредственные цели. Людям нужно учиться думать чуть шире и мечтать немного больше, чем они привыкли.

Мы живем в эпоху глобальной экономики. И нет причин, по которым кто-то из Сибири не может получить «Дисней» в качестве клиента. Они вполне могут добиться этого! И ты тому подтверждение. Ты управляешь студией, берёшь интервью и делаешь много других вещей. Ты мечтаешь о большем, чем большинство людей, но что дальше? Каким будет твой следующий рубеж? Какую мечту ты воплотишь в следующий раз?

Большинство людей мыслят мелкими, посредственными целями. Откройте глаза чуть шире и посмотрите, чего вы можете достичь в жизни. В этой смертной жизни у нас всего один шанс сделать что-то, о чём мы на самом деле мечтаем.

---

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.

— Кто такой руководитель?

— Для меня главред и вообще любой руководитель — в первую очередь менеджер. Его главная функция — сделать так, чтобы случилось то, о чём они с заказчиком договорились.

Давай на примере главреда. В нашей среде считается, что главред — скорее тот, кто занимается текстом, буковками и редактирует статейки. Люди рассуждают: «Вот я был автором, теперь надо двигаться дальше: сначала стать редактором, а потом главредом. И вот тогда я не буду писать сам, а буду редактировать других». Для меня это не так. Для меня главред — это человек, который снимает с заказчика головную боль: собирает редакцию под конкретные задачи и организовывает постоянный выпуск материалов.

Недавно один клиент, с которым я когда-то работала, попросил найти ему редактора для кейсов. Я разместила вакансию, отобрала трёх редакторов, они начали писать кейсы. В итоге, этот клиент мне написал: «Ирина, я не справляюсь. Я не знаю, как оценивать этих людей, не понимаю, хорошо они написали или нет. Мне нужно организовать с ними работу, но я не знаю, как. Мне нужен человек, который возьмет всё это на себя»

Этому клиенту нужен главред, который снимет с него эту головную боль. Сейчас ему приходится созваниваться, править тексты, принимать решения, а он хочет просто зайти на сайт и увидеть, что опубликовали очередной кейс. Главред как раз занимается тем, чтобы организовать этот процесс и сделать так, чтобы заказчик получил этот результат. Конечно, он обеспечивает качество материалов, но это не главная функция. Его главная задача — наладить процесс.

Главред — это человек, который может взять и организовать некий процесс. Это его главная задача.

Или давай другой пример из головы, приходит компания с такой задачей: «Мы хотим делать вебинары». Я не бегу писать им сценарии и лендинги. Я показываю, как им нужно организовать работу, сколько редакторов нужно — грубо говоря, делаю так, чтобы их вебинары случались.

— Как ты поняла, что твоя сила в управлении?

— Не думаю, что прямо сила. Просто это то, что мне по-настоящему нравится, в чём я хочу развиваться.

Так получилось, что я работаю с организацией процессов с самого начала карьеры. Первая моя работа — менеджер турагентства. Я пришла, чтобы сопровождать туры: это когда ты садишься с туристами в автобус и делаешь так, чтобы у них всё было плану, все накормлены и довольны. Но очень быстро я начала сама эти туры по России, Украине и Белоруссии организовывать: договаривалась со всеми музеями и объектами, строила маршрут, общалась с клиентами, помогала набирать группу. А потом сама ехала в этот тур и смотрела, чтобы всё работало, как надо. Если что-то шло не так, корректировала.

В смм-агентстве я тоже управляла проектом. Да, в моих обязанностях было писать и контент, но я никогда не считала это основным. Самое важное — построить предсказуемый процесс с клиентом: он всегда знает, что происходит, видит цель, мы вовремя решаем недовольства. Плюс работа с командой рекламщиков. А уже потом — написать текстики.

В общем, мне всегда было интересно придумать, как что-то организовать. Ещё до обучения в Школе редакторов и на первых порах знакомства с миром редактуры, я пришла в новую компанию. Им нужно было что-то по соцсетям, я посмотрела на задачи, говорю: «А давайте лучше блог делать, это так и так решит задачу».

Причём я не начала писать сама, я договорилась на бюджет для редакторов и организовала первую редакцию. Правда, тогда я ещё не знала, что это так называется. Мы сделали блоги про вино, ремонт и что-то ещё — было наивно, сумбурно, но мне нравилось. Попадаю сейчас на эти статьи иногда — смеюсь и испытываю ностальгию.

— Почему не пошла пути редактора, не писала сама?

Ну почему, писала, много работала в проектах как редактор. Но, честно говоря, я никогда не любила писать и сейчас не люблю. Конечно, главреду нужно это уметь — иначе как накачать навык в разных форматах. Но в целом я не люблю закапываться в буквы, я люблю решать задачи.

Я никогда не любила писать.

На мой взгляд у редакторов тут есть слепое пятно: они считают, что главред — это тот, кто правит буковки. И они начинают закапываться, спорить про мелочи или обсуждают в чатиках, что вот в статье затесалось стоп-слово и какое это позорище. Но они совершенно не знают задачу того бренд-медиа, о котором рассуждают. На самом деле главред смотрит на издание и материалы в целом и решает задачи.

К примеру, недавно в Тинькофф Бизнесе запустили блог «Бизнес-секреты». У меня там разные задачи, например выпустить определенное количество статей и SEO-статей. Ещё раз — не мне руками написать и выпустить, а сделать так, чтобы нужные материалы вышли и нужные форматы запустились в определённые сроки. Видишь, когда есть такая задача, править буквовки или спорить про «Вы» и «вы» — это какое-то очень мелкое решение, а не цель работы.

Профессионал думает о том, как решить задачу, а не о том, как померяться инфостильностью и красотой обложки.

— Что делает руководителя — руководителем? Это талант?

— Я не считаю, что быть руководителем — талант. Это определённый набор навыков. Он видит задачу и пробует разные варианты и инструменты, как её решить. И для этого, например работает с командой, использует фреймворки, строит процессы и т. д.

Специалист отвечает за маленький кусочек процесса, например редактор пишет статью. А руководитель редакции отвечает за большой процесс, чтобы редакция стала конвейером по выпуску материалов. Видишь, это просто задачи разного уровня. Но иногда вижу, что люди хотят стать руководителями только ради статуса. Вот стану крутым, буду руководить. И начинают самоутверждаться за счет команды.

А на самом деле хороший руководитель видит, где в процессе проблема и пытается это изменить. А не доказывает всем, что он классный. Слушают не тех, кто всех устрашает и властвует, а тех, кто строит удобную для команды работу и на своем примере показывает, как делать круто.

Хороший руководитель не боится признать, что сейчас у него что-то не так и надо это изменить.

То же самое с командой. Руководитель слышит, что команде сейчас в чем-то неудобно работать. Он ищет способ, как можно это изменить. Не диктует, что делать, а, например выходит к команде и говорит: «Ребята, у нас есть такая проблема. Давайте подумаем, как мы это можем решить». Руководитель организует процесс, в котором люди говорят ему решения, и среди них находит наиболее эффективное, подходящее.

— Что-то, что изменило твоё представление об управлении: книга, человек, случай, клиент, проект?

— У меня было несколько историй и все они связаны с поведением людей, с которыми я работала. Когда я работала в турагенстве, там была очень властная руководительница. Она считала, что всё надо делать так, как она сказала. Её решения были неэффективны, она создавала невыносимые условия — всё загибалось — но она совершенно не думала о том, как её сотрудникам живется.

В компании была полная вакханалия, все друг друга подсиживали. Тогда я отметила для себя, что не стоит брать на себя слишком много, всех устрашать и принимать все решения мира.

Руководитель не должен создавать образ непобедимого человека, которому и слова сказать нельзя.

Потом я работала в смм-агентстве. Там был грамотный руководитель, но в некоторых ситуациях она была абсолютно слепой. Например, она наняла другого менеджера, который создавал видимость работы и перебрасывал ответственность за свои задачи на других. Моя руководительница была настолько ослеплена обаянием этого менеджера, что не замечала проблем. Её сотрудникам плохо, началась текучка, а в проектах — крупные проблемы.

Я поняла, что руководителю не нужно покупаться на лесть и заглядывания в рот, лишь бы почувствовать себя классным. Лучше окружать себя сильными людьми. Да, они тебе всегда честно скажут, что не так, это бывает больно. Но только так можно построить сильную команду.

Лучше окружать себя сильными людьми. Да, они тебе всегда честно скажут, что не так, это бывает больно. Но только так можно построить сильную команду.

Здорово, когда любой сотрудник команды может прийти и сказать: «Меня обидело вот это, или мне сложно вот это. Можем мы подумать, как выстроить работу?» Каждый из нас испытывает эмоции. Иногда я могу сказать что-то на эмоциях или написать в чате и задеть человека. Или я могу писать нормально, а человек прочитает с другой интонацией и обидится. И если он придет ко мне обсудить, в этот момент я должна его услышать.

Я как-то работала с человеком, который создавал невыносимую обстановку в компании. У этого человека постоянно менялись требования. Сегодня он тебе правит тексты и пишет на полях: «Что за говно такое? Исправь, вот так надо делать. Структуру поправь». На следующий день, когда ты приходишь к нему с новой структурой, с новым текстом, как он хотел, а он говорит: «Что за говно опять? Почему ты это сделала так? Это что такое? Надо было думать своей головой!»

Такой руководитель загоняет тебя в состояние постоянной тревоги. Ты не знаешь, вот сегодня он проснётся: у него хорошее настроение или нет? Он сегодня скажет, что это хороший оборот в тексте или нет? Нет никакой стабильности, ты начинаешь винить себя и думаешь: «Это я наверно такой плохой, что он ко мне так относится». А спустя время выясняется, что у этого человека просто нестабильная психика, что он на тебя за что-то страшно обижен по каким-то личным вопросам и не может проговорить это.

Тогда я отметила, что в команде должна быть предсказуемость, должны быть процессы, должно быть четко всё описано. Если что-то не четко описано — нельзя винить человека, что он этого не сделал.

В команде должна быть предсказуемость, должны быть процессы, должно быть четко всё описано. Если что-то не чётко описано — нельзя винить человека, что он этого не сделал.

И ещё один момент. Если ты не сходишься с человеком лично или тебе с ним не нравится общаться — это нормально. Даже если он лучший сотрудник в мире. Лучше прямо сказать человеку, что не получается работать вместе, и расстаться, а не мучить его бесконечными упрёками и манипуляциями.

В своей команде я стараюсь говорить обо всём прямо. Если я проявила какую-то эмоциональность — извиниться. Если у нас какая-то проблема — сказать об этом. Иногда бывает очень волнительно обсуждать неприятные ситуации. Я до созвона думаю: «Как они воспримут? Как преподнести эту информацию, чтобы мы смогли проработать эту проблему и стать сильнее?»

Я знаю, что у меня репутация несколько резкого человека. Но мне это на руку, потому что люди знают, что я не пытаюсь делать красивое лицо. Я не хочу, чтобы в мои команды приходили люди, с которыми мне надо танцевать. Я хочу чтобы ко мне приходили люди, с которыми я буду работать, с которыми я смогу говорить на одном языке. А уже в команде я буду выстраивать удобные процессы и поддерживать людей, которые правда хотят делать крутые штуки.

— Расскажи, как ты принимаешь решения?

— Всё зависит от ситуации, всегда по-разному. Бывает, что я просто что-то не хочу делать. Например, если мне предложили проект, а у меня после каждого созвона по этому проекту начинается страшная мигрень — вряд ли я возьмусь за него.

А в проектах руководителю постоянно приходится принимать решения, иначе вся работа тормозиться. Да, это может быть неверное решение, но это точно будет лучше, чем ничего не делать. Например, разработал новую систему мотивации для редакции. Да, ты не знаешь, хорошо эта система работает или нет. Тогда честно говоришь команде: «Ребят, нам сейчас нужно внедрить новую систему оплаты редакторам. Мы не знаем, как сделать это правильно. Давайте на две недели попробуем сделать вот так. Если это не зайдёт, мы придумаем что-то другое».

Идеальной системы нет. Нужно просто прямо говорить людям о том, что происходит и не переставать пробовать разные решения.

— Опиши свой стиль управления одним словом.

— Честный.

— Твой совет на прощание.

— У меня два совета. Первый — быть честным к себе и к другим людям. Быть честным, это когда ты:

1. Уверен, что делаешь именно то, что хочешь делать.
2. Нигде перед собой не лукавишь.
3. Смотришь на себя своими глазами, а не глазами людей извне, не задаешь себе вопрос: «А как меня видят мои подписчики в инстаграме? Каким мне быть, чтобы они меня любили?»

Честная позиция — это смотреть на мир своими глазами и принимать свои решения, а не пытаться надеть какую-то маску и казаться кем-то. Это всё, в итоге, имеет очень большую цену.

И второй совет — заботиться о себе. Строить свою жизнь так, чтобы в ней было комфортно и чтобы ты нигде не наступал себе на горло. В попытках стать самым лучшим, самым классным, можно перегореть в какой-то момент.

Если тот же руководитель возьмёт на себя слишком много и начнёт работать изо всех сил, чтобы что-то кому-то доказать и стать самым лучшим, то скорее всего он заболеет и выйдет из строя. А от этого всем будет хуже и проекту, и команде. Кажется, что это очевидно, но многие люди как бы предают себя ради работы, перестают о себе заботиться, а потом чувствуют себя опустошенными. Я и сама была в таком состоянии.

Сегодня одна работа, завтра другая, но ты у себя остаёшься, и важно точно знать, что приносит тебе радость. Если нравится гусей гладить, иди гладь гусей. Если нравится как-то по-другому восстанавливаться, восстанавливайся по-другому. Но опять же будь честен с собой. Если какая-то там Ирина Ильяхова ездит верхом на лошади, не надо соваться на лошадь, если тебе это не нравится.

Сегодня одна работа, завтра другая, но ты у себя остаёшься, и важно точно знать, что приносит тебе радость.

Быть честным, значит себе сказать: я восстанавливаюсь, когда лежу и читаю книгу. А не пытаться строить в Инстаграмах образ жизни, которой у тебя нет.

---

Подписывайтесь на рассылку или Телеграм-канал, чтобы не пропустить новые интервью.